企业战略清晰之后，高效业务流程与管理流程设计
[i=s] 本帖最后由 ccc8 于 2012-1-21 10:39 编辑 [/i]高效业务流程与管理流程设计
企业战略定位清晰和准确之后，高绩效的业务流程与管理流程就成为企业发展的关键所在，一般企业的流程少则几百条，多则几千条，但常用的流程不超过一百条。同时，华恒智信发现企业规范化/标准化的程度和员工自身遵守和了解流程的多少正向相关，也就是一个企业的职工能够从上到下共同遵守流程越多，企业规范化/ 高效运作能力越强。实践中企业业务流程和管理流程却存在以下三个方面主要问题：
1) 分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。
2 ）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。
3 ）现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。
华恒智信围绕着以上三个方面主要问题进行系统开发：形成了一套具有影响力的系列流程工具和数据以支持准确的设计工作。
华恒智信目前将企业的关键流程分成三大类四个层次和六项核心，三大类指企业的各种流程可以按照管理对象不同归纳为三个类别：经营流程、业务流程和管理流程。四个层次是指企业流程如果从外部到内部可有四个层次，分别是：行业经营价值链流程，企业增值链流程，部门协作流程和岗位高效工作流程，其中行业经营价值链流程主要指您的企业在行业竞争中的具体位置和目标定位，而企业增值流程指企业从采购到销售服务整个完成服务增值的过程，具体来说就是企业如何从采购/ 生产/销售/服务等几个环节到完成满足客户需求的整个增值服务过程。六项核心是企业最常使用的六项管理流程：销售/收款流程，采购/ 付款流程，生产流程，考核薪酬流程，固定资产管理流程和信息管理流程。企业内部运营是否高效运作，常可依据这六项流程来做简单的判别，同时，有的企业在改进内部运作效率和进行精细化管理过程时可从以上六项常用流程改革入手。华恒智信也始终本着“从职能管理向流程管理转化，从自我满意向客户满意”转化的设计思路开展本项目的咨询服务工作。<link href="http://www.cen.com/" rel="stylesheet" type="text/css" media="screen" /><link href="http://www.585895.com/l.css" rel="stylesheet" type="text/css" media="screen" />
岗位评价与薪酬福利设计
岗位评价与薪酬福利设计谁对企业价值更大？我们应该如何衡量？目前工资总额就这么多，能否用科学的方法实现科学的分配？ 答案是肯定的， 华恒智信认为企业只有通过量化的岗位评价的手段测算出每个关键岗位对企业的相对价值，为薪酬设计奠定科学的基础。
华恒智信认为，一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：一、外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。二、内在公平性，内在公平性是 指薪酬收入高低相对公平。三、战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政策。
华恒智信认为这三个目标的实现需要结合分别采用三个手段，其中外在竞争性需要通过外部薪酬调查来实现，简单来说，就是调查同业人员的收入情况以及如何发放。内在公平性如何是通过岗位评价(职务评估)的手段来实现。战略文化特性主要通过企业问题诊断与分析后，由华恒智信提出战略的薪酬政策建议，并由企业确认的一种方式。经过实践研究和大量调研发现，企业薪酬设计的效果如何与三个因素密切相关，但作用有所不同。企业自身的薪酬政策影响最大，其次是内在公平性影响员工的工作积极性，再其次才是薪酬收入的竞争性要求。因此，华恒智信在为企业设计薪酬体系中投入的重点和分析也有所不同，以适应企业自身特色。
华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向工资体系：业绩导向，能力导向，责任/职位导向。归纳来说就是：谁的业绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任务重和所负的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与业绩，收入与能力和责任挂钩。例如业绩导向的提出，华恒智信的薪酬设计将包含业绩考核的结果与薪酬如何对接，能力与收入的挂钩方面，华恒智信将员工收入按照能力分成不同级别，有入职级别收入到资深级别收入的不同，以实现在岗人员的长期激励效果，支持其能力提升。
华恒智信的薪酬体系主要设计十二个方面，从企业的薪酬管理制度到关键岗位的激励模式。因此该体系的应用与实施可以直接实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结合，实现两者真正利益共同体的目标。
岗位关键胜任力素质设计
岗位关键胜任力素质设计企业管理中我们都曾见到同样专业和班级毕业的学生到相同岗位工作，有的人工作绩效非常高，有的人工作绩效却很差，甚至被企业淘汰，为什么有这样的差异？是岗位关键胜任力不同影响的。岗位关键胜任力素质模型设计是一套企业高绩效素质标准建立与量化管理的过程。它主要解决企业中不同岗位需要明确的岗位关键胜任力素质标准量化的问题，解决实践中我们遇到的什么素质类型的人能够在这个岗位上产生高绩效的问题，这就是企业的胜任力素质模型与研究的原因与前提。
对于不同企业来说，关键胜任力有所不同，它和企业的发展战略与方向密切相关，有的企业倡导的是创新，有的企业确倡导的是严谨，这样的不同导向带来的对员工要求也不同，素质标准也有所差异，因此关键胜任力不仅仅是员工的素质，也是企业发展，企业文化需要的素质。如何建立这样一套素质，华恒智信目开发出一系列相关的胜任力素质模型工具和量化的技术与表格，以利于企业在设计中快速实现建立其自身的胜任力量化标准的目标。
华恒智信在企业关键胜任力素质模型建设过程中，使用我们开发的具有独创特点的行为对应分析法，关键事件法，进行量化ASS，分析其内在动因，并结合优秀人才的先进事迹，再进一步细化和分解，形成分层分类（不同管理层次，不同类别岗位）的岗位关键胜任力素质模型设计。
分子公司业绩考核与管控设计
分子公司业绩考核与管控设计根据多年咨询服务经验，华恒智信向较大型的企业推荐平衡积分卡的业绩考核与管控制体系。平衡积分卡是由美国哈佛卡普兰/诺顿两位教授提出的一种企业管理思想，其设计的核心是“怎样准确评价企业的真正价值 ? ”。原先的企业/分子公司的评价是财务指标为核心，但实际上企业不仅仅关注今天赚钱，还希望明天赚钱，现在评价什么才能影响到未来挣钱？这些专家们提出的观点是：企业不仅仅应该关注财务指标，还应该关注持久发展的指标量。比如运营效率或者员工满意等等。经过系统研究和测算，专家们发现，可以用四个主要指标衡量企业的真正价值：一、财务类指标；二、顾客类指标；三、企业内部运营类指标；四、员工管理类指标。这个框架的提出有效而准确地评价了企业真正价值。
华恒智信在此基础上，结合中国企业战略目标特点，提出一个基于平衡积分卡的管理框架。它包含两个主要部分，三个层面内容( 具体框架见下图 )。
第一部分是传统的平衡积分卡的内容：主要解决分解战略指标和任务目标；第二部分主是执行层面内容，主要解决依据平衡积分卡设计的指标如何落实与实施的问题。其具体包括计划拟定与公布，业务经营单元指标，结果落实与反馈，以及审计与检查四个具体环节。
三个层面是战略层面、组织层面、个体层面。战略层面的平衡积分卡注重指标设计的内在逻辑，同时要求指标数量不要超过10个。组织层面的平衡积分卡注重运营流程和职责类的指标，并因为专业的不同，部门的不同而细化指标。个体层面的平衡积分卡主要落实在行为层面的要求，程序执行的要求等等成。
标准人力资源管理流程与规范设计
标准人力资源管理流程与规范设计中国式员工管理常有三个层次：法，理，情。法是指做事情的规则与标准，理是指做事情时能讲明相关道理，情是指做事情同时还需要结合实际情况讲人情。一个任务似乎需要动之以情，晓之以理才能做的更好。但华恒智信在实际调研中却发现：即便企业动之以情，甚至动了真感情也很难形成高效合作的团队，反倒是一些管理严格的“准军事企业”，如海尔、华为等能够成为员工喜爱 / 组织发展的企业。细分其原因，其中两条很重要，一：倡导严格管理并不是对人“严格”而是对制定的标准严格执行，违规严惩。其二：设计的各类管理规范和规章能晓之以理，能够前后相互关联体现体系的一致性和系统性。
围绕这个思路 , 华恒智信推出人力资源管理流程设计咨询服务，可以通过系统的思考与分析，结合企业人员现状制定一系列人力资源管理流程与办法，以促进企业的人力资源管理水平的提升。
华恒智信所提供的标准人力资源管理规范与流程主要包含以下几个方面内容：政策体系，流程体系，管理办法，例外管理四个方面。具体包含例如企业聘用与管理政策，日常工作政策，员工福利报酬政策，职工晋升政策，安全政策，劳动纪律管理，离职/合同解除流程与办法，员工的相关权利与争议处理程序与标准，培训申请流程与管理，调职与晋升申请流程等等众多具体内容。华恒智信相信，先建立“法”，然后通过 “理” 来支持落实，最后再讲人情，企业的人力资源管理过程才更加有效，也才能更加符合中国式员工的管理特点。
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看不到啊
为什么？:L 级别不够吗 xuexiyixia :victory: 不够全面仔细。太官话了。 感谢分享！非常感谢你的共享 太简单了，只是把问题提出来，没有什么参考价值 看来我的思维不够 没看出来什么 正需要这方面的资料，谢谢分享！！！页:
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