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HR经理,像水一样柔和而有力量


         邹东生:不科班但一定要专业 
        
  从业者档案 
  姓名:邹东生 
  从业时间:十年 
  从业经历:曾担任北京瑞德宝生物公司、北京居乐科技有限公司、北京冬雪文化公司人力资源经理,北京珠峰卫视集团人力资源总监,现为北京乐玩文化传播公司人力资源总监。  
  祖籍福建的邹东生骨子里就透着南方人的精明。 当过老师,做过公司的行政助理、人力资源主管、经理,现在是北京一家文化传播公司的人力资源总监。 虽然并非科班出身,但是浓厚的兴趣、善于学习的特质和勤于钻研的精神使邹东生逐步走上了专业人力资源从业者的道路。  
  职业素质:是不是科班并不重要 
  在邹东生看来,从事人力资源工作是不是科班出身并不重要,他自己的经历就是很好的证明。 但对于常与人打交道、主要为人服务的人力资源从业者来说,有几项基本素质是必备的。  
  第一,人力资源工作人员常常代表公司处理很多敏感的事务,反映的是公司的形象和企业老总的态度,涉及的是与员工切身利益相关的问题,所以必须具有比较正直的人品,办事要公正,具有良好的职业道德。  
  第二,须具有较扎实的人力资源知识、能力等专业素养,如要非常熟悉人员招聘、绩效管理、薪酬福利、员工培训等几大业务模块。  
  第三,要有很强的学习能力。 邹东生说,科班出身在这个职业中之所以体现得不是那么明显,是因为人力资源的有关理论和工作实践差距比较大,因此学习能力对于HR 来说非常重要。  
  第四,沟通能力很重要,不同层面对沟通能力的要求有所不同。 执行层面,要能够与公司其他部门的员工进行沟通,让他们更好地理解公司出台的政策和规定,及时化解矛盾,并且要把员工的意见及时反馈给上层领导;对于人力资源总监这样的层面来说,最主要的沟通是与老总进行的,在了解公司的发展目标和老总想法的基础上,把自己专业性的建议向老总提出,以取得老总的认可和支持。  
  职业特征:服务加管理 
  HR 工作的定位大致分为职能服务型和职能管理型两种类型。 类型的选择取决于公司的管理环境和高层对管理的认识等。 强势一点的人力资源管理工作则是在为企业其他部门提供服务的基础上,进行相应的监督管理。 人力资源各项工作主要是通过直线经理来实现,因此,人力资源工作的效果很大程度上要取决于直线经理对人力资源管理的认识和看法。 对于直线经理认识不到位的,建议人力资源管理工作采取服务加管理会更有效一些。  
  职业困境:总监不是什么人都能做的 
  “做助理、主管的时间太长,会觉得没有创造力,没有动力,很多工作干两年就会了。 但是如果你角色层次高的话就可能会更有动力。 ”作为总监,邹东生的成就感来自于能够看到自己的想法被实施,得到贯彻。 但正如不是每一个士兵都能当元帅一样,并不是每个人都能够成为总监。 作为企业人力资源的规划大师,人力资源总监并不仅仅是人力资源经理的升级版。  
  人力资源总监要具备很强的战略规划能力,要能从宏观上考虑问题。 邹东生说:“人力资源规划要重点关注以下几方面。 首先是公司的组织架构,要了解公司的业务方向和定位,根据这个来设计相应的组织结构体系;其次是职责体系,公司内每个人的工作职责要相对清晰;第三是授权体系,从上到下每一人有多大权力、权限,每个人做什么事情,做到什么程度,都要明确进行规定;第四是业绩考核和激励机制,最后是工作和业务的流程制度。  
  人力资源工作只有在这几个方面进行认真规划后,具体执行和落实才能得到有效的保证,战略性的人力资源规划价值也就体现于此。  
  ★职业链接 
  发展空间 
  目前我国的人力资源管理从业者达300 多万人,高级HR 人才不足9000 人,人才市场HR 职位需求呈平稳上升势头。  
  HR 从业者有三个不同层面的定位。 一般职员更像是行政人员,工作多是事务性的;做到中层的人力资源主管或经理,需要进行一部分规划,但主要工作还是执行层面的;人力资源总监直接对老总负责,既是人力资源顾问,也是业务部门的合作伙伴,要向公司高层提出战略性的人力资源规划等建议。 在大多数情况下,做到分管副总或者总监就基本碰到天花板了,有的HR 向业务部门转型,有的则走专业上升的道路,自己创立人力资源咨询公司或猎头公司。  


        魏梅:挑战HR 经理人四大困境 
        
  从业者档案 
  姓名:魏 梅 
  从业时间:三年 
  从业经历:在海尔集团工作过十三年,担任事业部经理。 后加入北汽福田任销售公司经理,现担任人力资源部总经理。  
  3 年前,因为偶然的机会,在海尔工作13 年的她,来到北汽福田,又因为一个偶然,曾经担任事业部经理的她出任了北汽福田的人力资源部总经理。  
魏梅说,经营事业到了一定的高度就是经营人。 面对时下HR经理所遭遇的诸多困境,她用自己的亲身经历进行了解题。  
  定位——怎么让别人把你当作战略伙伴 
  每当企业启动新业务时,魏梅都会从前期调研时就参与各种会议,一边增进自己对新行业的了解,一边为研发、管理、产业工人三支团队的人才需求提供支持。 她的出发点简单明了——让经营者感到自己离不开HR 部门。  
  困境:HR 经理如何才能成为企业的战略伙伴? 
  魏梅:要成为别人的伙伴,不是说一句话就可以了。 你要让别人觉得你是他的一种资源,当遇到困难的时候,你能用你的资源、智慧从管理职能的角度帮助他,这样才能成为企业的伙伴。 不能抱怨说什么事情都不告诉我,HR 经理应该主动地走在前面。  
  人际关系——如何做好群体之间的利益平衡 
  魏梅女士给自己取了个外号——情感的垃圾桶。 每天周旋于员工、上级和各个部门之间,她强迫自己从A 型血性格转变为B型或O 型血性格,告诉自己不要把琐事和别人的抱怨放在心上。  
  困境:上级说HR 偏袒员工,员工认为HR 是为企业说话,各个部门对HR 的服务也颇多指责,HR 应该如何在这场人际关系博弈中取胜? 
  魏梅:处理与高层的关系,一定要细心谨慎,因为越高层的人越敏感,要像金鱼一样把他们捧在手里,但可能高层更不愿意说出内心真实的想法,作为HR 经理不要因为他不说你就不知道,应该比他们更敏感。 对一般员工,要把握住大的政策层面,大政策要有公平度,要有原则。 和其他部门之间,就是服务与管理的关系,HR部门不仅要做好支持,也要制定规则并决定、执行,我们要用专业能力去说服其他部门。  
  工作方法——如何在夹缝中求生存 
  来到人力资源部后,魏梅女士用了一年多的时间,来实现部门和市场的成功磨合,让人力资源管理根据员工个人的情况、市场情况和竞争对手的情况不断调整。 如今,北汽福田的人力资源部正如魏梅女士对HR 部门的定位,一是战略角色,二是管理与服务角色。 谈到做HR 经理的经验,魏梅女士有着自己的独到见解。  
  困境:总感觉在夹缝中生存的HR 经理,该如何推进自己的工作,实现自己的目标? 
  魏梅:不论你的职位高低,企业对你的定位如何,一定要用总经理的思维, 不然你没有办法全面地看问题。 如果你只是因为一个人业绩差就辞退他,就会有很大的问题,甚至会耽误整个业务,因为业绩差往往有多方面的原因。 其次,工作中要抓重点,一定要明确核心业绩指标是什么,然后围绕这个来做事情。  
我觉得一个好的HR 经理,应该像水,而不是像火。 水是有力量的,可以发电,可以载船覆舟,它无孔不入,它有它的力量,在不知不觉中对组织产生影响。 HR 应该用柔和渐进的方式来改变文化和团队,而不是硬碰硬,让组织遭受硬伤。  
  发展空间——突破令人郁闷的玻璃天花板 
  在家电企业工作了13 年后,魏梅女士选择了汽车这一全新的行业。 遭遇新挑战,也让她突破了创新能力、职业兴趣的瓶颈,重拾激情。 但作为一名职业经理人,魏梅女士认为人力资源部毕竟还是一个战略支持部门,会在每个环节产生作用,但却不是价值链流程的一环,最有挑战的还是在价值链中承担一些责任。  
困境:HR 经理的上升空间始终都不如财务、研发、营销等部门,从业者应该如何规划自己的职业生涯? 
  魏梅:相对于研发、营销、财务而言,HR 从业者的职位上升空间是有限的。 因为HR 的定位就是战略支持,而不是流程核心,这一点就决定了HR 从业者的位置。  
  职位最高的人力资源总监,在某些企业,他可能是副总的位置;在某些企业,也可能就是部门经理。 走到这个位置,应该说职位就到头了。 可以考虑转型,但能自己找到平衡也是很好的解决方法。 因为任何一个人,总有一天会面临外职业生涯没有上升空间的困境,也就是说外职业生涯走到头了,但你还有自己的内职业生涯。 应该考虑如何能让自己不断产生新的激情,可以从自己的内心、知识结构、阅历来进行开发,在外部环境难以改变的情况下,找到新的燃烧点,我觉得这一点非常重要。

人力资源管理必须超越人事层面
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