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卓越运营 张瑞敏:海尔的信息化革命


在2007年11月采访柳传志时,他曾如此评说联想经历的改造过程:“联想原来是一家制造行业的企业,制造行业的企业,尤其是IT制造业,实际上是穿草鞋的企业,现在逐渐想把草鞋换了,但是在换的过程之中,希望能换得成功。 ”

  同样的历程,海尔也在走过,张瑞敏比之为从游击战到正规战的转换:“我们很多东西都是从游击战做起来的,这没有什么错误,但是真正发展到今天全球化的企业,那你就必须打正规战、信息战,如果用游击战的办法打海外战争,一定会失败。 ”

  海尔从2006年正式启动全球化战略,如何建立与之匹配的流程、组织和人才构架?一场信息化革命势在必行。 它本身是一个组织在动态的创新中,有计划地、科学地抛弃旧事物,树立更高目标的过程。 它不是简单的时间累积和延伸,而是在承接以往管理创新的基础上,展开巨大的颠覆性创新。 “革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼,它显示出了这次信息化再造的深刻意义,以及海尔的决心。

  过往的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。 如何使信息化革命成为海尔整齐划一的富有生命力的再造?在信息化革命的大框架下,流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思考的问题,而且,这三方面不是彼此分割的,是三位一体的。

  卓越运营、目标与业绩、端到端、“1+1+N”,是一些关键词。

  具体说来,张瑞敏认为,与历史上任何一次管理创新一样,信息化革命的成果将产生一条管理流水线,而这条管理流水线将彻底打破传统意义上的企业以“管理人”为对象的管理模式,转向“管理流程”的管理模式上去。 他进一步解释说:“把流程管理对了,所有人在流程上进行有序的工作,换句话说,所有的流程给所有人提供了良好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。 ”

  海尔把这条流水线概括为“卓越运营”,以卓越运营的流程创新作为企业定位,这就是组织再造的准则:建立端到端的卓越运营流程。 端到端,就是从目标到目标,从客户到客户。 组织再造必须以“目标和业绩”为导向,这一点切合了德鲁克在《管理:使命、责任、实务》一书中关于“绩效精神”的观点,他说:“组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。 如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上,那么就会有兴奋感、冲动感。 ”

  组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。 归根到底,组织的构成是人,组织是由人创造、设计;人通过组织做事,组织塑造人的性格,所以人的再造是关键的一环。 组织再造的目的就是最大限度地解放生产力,最大限度地提高人的工作效率。 海尔的信息化革命对于人的再造,其具有创新意义的工具是“1+1+N”。

  在这个流程、组织、人的迁移链条中,各要素在事物的发展过程互相作用着,最终在不断的矛盾冲突与齿轮般咬合的实践中,构建起强大的、具有全球竞争力的海尔信息化业务流程。

  这是海尔施行信息化革命的主要目标之一,全球资源迅速汇合到这个信息化流程中,又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中,为用户提供一流的价值,卓越运营得以实现,企业获得巨大能量,海尔全球化战略得以迅速推进。 ——胡泳

  信息化革命:产生一条管理流水线

  “我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线”

  胡泳(《北大商业评论》副主编):海尔流程再造接近10年,现在的流程再造叫做信息化革命,是什么时候开始,以什么为标志呢?为什么把信息化上升到这样一个高度?

  张瑞敏:我们很早意识到,在信息化时代企业必须变革。 在看了很多流程再造的观念后,1998年9月8日,海尔正式提出企业再造。

  但是那一段的再造有两方面做得不够:一方面,再造主要着眼于内部,当时企业发展得比较快,实际上的变动是从过去的小企业简单地放大,所以出现了很多问题。 比如说各个事业部各自为战,各自都有产供销,虽经整合,仍没有整体变成一种和外界结合起来的信息化系统;另外一方面,当时没有很好地借用外力。

  所谓信息化革命,革命到最后是什么?就是在市场上的反应速度第一,简单说就是这么一回事。 如果内部反应不快,可能是新的体系并没有很好地建立起来,反而导致很多的混乱。

  从2007年的4月26日起,我们提出了用1000天实现流程系统创新,完成2000到2500个流程的构建。 这次就不太一样了,整个信息化变成一个体系来做。

  我个人觉得这是挺大的一个挑战,为什么说是信息化的革命呢?相当于泰勒提出科学管理之后,产生了制造产品的生产线,我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线。

  现在对于我们来讲,再造刚刚开始没有多长时间,在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。 比如,很多人都应该是冗员,可原来就没有感觉到这些人是多余的,人天天都在那里工作。 现在可能就有人找不到自己应该在的位置,很多部门还没有怎样推进,已经裁掉很多人。

  胡泳:这次是伴随着一些裁员的行动,是吗?

  张瑞敏:我们没有正式提出过必须裁员的要求,只是要求每个人必须创造市场价值,必须在创造市场价值的同时体现个人的价值。 现在很多人表面看有一个岗位,我管什么销售,我管什么广告,但是要求你管的工作产生的价值在哪儿?是否做到了?你管销售可以,但是你的增值部分在什么地方?再比如说你管广告,过去在某种意义上,广告就是花钱的机器,现在要管广告可以,但不是管广告,而是要求你管市场、形象,你这个广告产生的市场形象是什么?
 第一次请咨询公司进海尔

  “我们请咨询公司,一方面是请有实际操作经验,甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题,并成功实施了解决方案的公司;另一方面是双方交叉在一起联合推进”

  胡泳:1000天再造中,是第一次请咨询公司进入海尔吗?

  张瑞敏:应该说是第一次。 先前我们研究了很多企业,特别是请咨询公司的中国企业,我们研究过那些失败的案例,这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司,他们没有企业操作层面的经验,至少不是非常丰富。

  另外,企业和咨询公司之间是两张皮。 企业觉得我花了很大的价钱,企业下一步的命运交给你了,他希望咨询公司开一剂退烧药一样,你开一剂我吃下去就退烧了,所以就等在那儿,最后就照着药方吃药,吃药以后不灵就是咨询公司的原因,完全变成了割裂的东西。

  现在过来帮我们的,都是一些在这方面有实践经验的公司,换句话说,有一些我们过去遇到的问题,他们都遇到过,他们是从那个过程过来的,把一些成功的东西搬过来,对我们可能有很好的实用作用。

  同时,我们和他们交叉在一起成立推进委员会,不是你开药方我吃药,而是完全结合在一起推进,他们融入到我们企业里面来。 他们在给很多大型国企做过之后,在海尔有了不同的体会。 过去更多的企业是老总把咨询公司找进来,你要多少钱都可以给你,最后保证什么结果就完了。 其实管理不是这么一回事,不是说你自己这儿一动不动,别人给你提一个解决方案就什么都解决了,这是不可能的事。

  胡泳:您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑?

  张瑞敏:因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程,像惠普和康柏合并,企业曾处于摇摇欲坠的状态,在那种情况下,他们把握住了,而且调整过来了,并一下成为非常有竞争力的企业;像IBM,美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”, 因为非常大了、非常危险,他们已经不会动弹了,所以我们和他们谈的时候,就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。

  信息化是产销协同

  “现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,而不是信息化的补丁”

  胡泳:您觉得这次1000天的计划和以前的再造有什么大的改变?

  张瑞敏:最大的不同是完全变成了一个系统来做。 过去我们可能是修补的成分大,基本是不联系的,是为了信息化而信息化,而且变成了不同部分的信息化。 现在变成了整体的系统,非常具体来说,就是产销协同。

  企业生产某个产品,是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品,就以它为诉求点,然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员,所有人员都涉及了,全体都围着它做这件事,目标是非常明确的:我在多长时间必须做到,在多长时间内提供给用户,这个系统是非常清晰的。

  另外,企业完全和国际上的大系统连接在一起,因为我们毕竟在海外有30个工厂,如果没有这个系统的话,海外的工厂都成了“海外孤儿”了,这是非常危险的。

  所以,与过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,过去只是信息化的补丁。

  胡泳:从组织上来讲,您怎么保证再造实施呢?因为再造在企业当中是比较难的事情,而且同时您还要保证生产等的正常运行。

  张瑞敏:对,这是一个挺麻烦的事。 现在我们定了1000天,是分成一段一段的,从半年到每个月又到每个周组成的。 所以如你所说,我们实际已经遇到这个问题,现在某个人不行,或者某个组织不行,你想调换这个人,调整这个组织,生产正常运行还受不了,所以1000天是在逐步地推进。

  近10年来,中国的火车提速6次,但是,从来没有因为提速而停运旅客。 相反,因为不断加大运量、车次,更加凸显了提速的必要性、凸显了问题,为下次提速铺平了道路。 提速与不停运的关系,就是我们目前再造与日常经营的关系。 再造是为了让日常经营更有序、更高效;而目前日常经营中的问题,也证明再造势在必行。

  而且,与火车提速一样,越是加大、加强日常经营的力度和强度,就越能凸显再造中需要解决哪些问题。 比如说:加大市场营销力度后,如果收入上升、利润却不见涨,这就暴露了产品附加值不高的问题。

  当然,再造并不意味着过去的一切都是零。 好的做法,要坚持;失败的经历,则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素,“前事不忘,后事之师”,这样往往能事半功倍。

 被颠覆的管理观念

  “现在等于说是先改变了过去传统管理的观念,过去管理就是管理人,现在管理人就是错误的,现在管理就是管理流程”

  胡泳:对于再造,有没有一个相对完善的衡量方法?因为你没有衡量、没有评估,很难把这个工作做好了。

  张瑞敏:这个都有。 因为到最后要形成2000~2500个流程,其实每一个流程都是代表着一部分人,或者具体到每一个人,做事情可能都要按照某几个流程去做。 不管是2000还是2500个流程,都是完全对着市场的。 现在等于说是先改变了过去传统管理的观念。 过去管理就是管理人,现在管理人就是错误的。 现在管理就是管理流程,把一个流程管理对了,所有人就能在这个流程上有序工作。 换句话说,所有的流程给所有人提供了非常好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。

  其次,所有领导都不是下命令的,而是来管理方向的,关键是领的路对不对,导的向对不对。 比如IBM的管理模型里面,领导首先是管战略的,但是这个战略又不是虚的,最后能不能落实到实处,又靠执行,当然靠具体的人去执行,但是要在正确的流程上去执行。

  我觉得这是一个文化的范畴了。 不光是海尔的成功,所有企业的成功,背后的支撑一定是成功的企业文化。 但是成功的企业文化,过去也有一个误区,比如说海尔成功了,就是靠文化成功的,所以不断强化这个文化。 其实这又犯了一个错误,就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身,而在于这个文化是能够不断创新的,是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新,或者保证企业不断地去创新。

  胡泳:就是说文化不是像化石一样的东西。

  张瑞敏:对,所以我们过去比较正确的一些东西,或者当时起作用的东西,那种形式、那种文化固化下来,反而成为一种错误了。

  过去我们强调人,但是在全球化这么复杂的情况下,没有信息化的手段、没有流程的支持,一个人就是拼上命地去干,也不一定真能完成任务。 现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。 在过去我们曾经以“结果”为导向,当时没有错误,但现在不适应了,“结果”忽略了流程,现在就会变成空中楼阁,所以文化要改变。

  人才的“1+1+N”

  “把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来,最终带出来一个有竞争力的员工队伍”

  胡泳:在人才使用上,海尔现在有一个“1+1+N”的模式,您的这个思路是怎么出来的,它的目标是什么?

  张瑞敏:实际上从大的视角来讲,这是一种开放的视角。 过去我们的文化拒绝空降兵,完全是自己培养。 在创业的时候,企业小的时候,在发展的过程中,这种文化起了积极的作用。 但是到现在的程度下,这个文化就有问题了。

  “外1”是外部专家,“内1”是原来内部干部,“N”是员工团队,“1+1+N”既不是只找“空降兵”,把内部的人搁置一边,也不是关起门来只用内部人才;而是把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来,最终带出来一个有竞争力的员工队伍。

  比如我们内部干得好的干部,也要请一个“外1”,为什么呢?就算你是最好,也不会是全世界最好。 如果请进的人和你差不多,但是他的思路也和你不一样,这样会产生脑力激荡,何况在一些专业方面我们的差距还很大。 请的“外1”里,很多是有国际大公司或者是有全球化工作背景的人,他们会带进很多新的观点。

  可以这样说:“外1”是老师,能带给我们全球化阶段的全球化视野,带给我们精湛的全球化素质。 但从哲学的角度看,在事物发展的过程中,外因通过内因起作用。 同样,“外1”只有通过“内1”才能起作用。

  胡泳:这与空降兵的做法有什么区别呢?

  张瑞敏:空降兵的做法是指新人才进入企业后,工作就完全交给你了,完全靠你来做,这马上形成在位者的抵触情绪:我可能不如你,但就算你是强龙,我也要充当地头蛇。 现在我们看每一个进来的人,不仅看你有没有这个资历,也不仅是看你来了之后能不能做这个工作,更多的是看文化上的认同,这个认同倒不是说很多的具体做法,就是一条:认同不认同共同把海尔打造成世界名牌。

  胡泳:可不可以理解为,这是海尔为了自身信息化和全球化的需要,大规模引进人才的一种做法?

  张瑞敏:历经23年的发展,海尔已经有了国际化大规模的框架,但缺少与这一规模相匹配的组织、流程和人才构架。 应该说,它是为了实现海尔打造世界名牌的目标,在人的再造方面所走的路径,我认为这是非常重要的一个步骤,也可以说是一种思路。

  胡泳:具体的模式呢?比如说以某个业务单元为例,你引入的“外1”、“内1”最终是怎么融合,他们怎么工作,最终“外1”的归属是一种什么状况呢?

  张瑞敏:比如信息化这块,陈广乾原来是惠普的顾问,现在已经加盟海尔,是我们的首席信息官,和我们原先这块工作的负责人一起工作,现在工作得很好。 大家的目标是一个,就是打造世界上信息化第一的信息系统,所以他俩协调得很好。 在同样的前提下,又看我们现在还缺多少资源,再引进一部分资源。 但这个模式不光是吸引外面的人才,它把内部的人也能带起来。 我们内部的人过去也不是人人都出类拔萃的,但是在这种情况下,他们就被整体氛围带起来了。

  胡泳:如果按照通常的做法,随着集团的发展壮大,一些人原来的能力不能满足集团的需要了,这时候很多企业就是直接请人来管,就是所谓的空降兵,等于替代原来能力不够的干部。 但是我看您的做法,对原来的人还予以极大的表扬和鼓励,因为他们引进了特别好的人。

  张瑞敏:这就是“1+1+N”和空降兵的不同处。 我觉得你不行,现在我不给你找“外1”,我只要求你工作的目标,你可以判断现在自己的水平。 这两者的差距是巨大的,差距有很多原因,第一位是人。 如果你到时候搞不好,我来找“外1”,但你就不要在这儿干了,所以还不如你自己去找。

  所以我们的“外1”都是干部自己找的。 我需要的不是找一个人来,那就简单化、绝对化了。 不是说“外1”一定是最好的,“内1”一定不好,不是这个概念,“内1”可能是好的,但是由于受到能力的限制,或者由于太封闭了而做不好手头的工作,再来一个人很可能是一个双赢的局面。

  是不是也可以这样说呢?“1+1+N”,把N去掉,至少是1+1>2。 很多空降兵,空降来了又空降走了,甚至拖了很多人走,甚至整群人走掉的也很多,我们不太想出现这种局面。

  胡泳:像信息化工作的情况,陈广乾先是作为“外1”请进来的,现在变成集团的CIO,相对来讲,等于是一个成功的例子;但是反过来说,在本部长和事业部长层面,其实“外1”跟“内1”的融合是很难的事情。 你避免了空降兵的弊端,但是企业的成本也会加大。

  张瑞敏:其实“1+1+N”到最后必须是融合的,如果不能融合也不行。 成本肯定是大,只能以投入产出来算。 如果按绝对值肯定是大。 我们现在想的也是在探索之中的事,是不是一定能行呢?还很难说。

  卓越运营

  “海尔的卓越运营,即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程,以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。 ”

  胡泳:您现在特别强调卓越的运营,或者是卓越的商业模式,这是怎么定义的?对于海尔来讲,卓越又意味着什么?

  张瑞敏:世界上的公司做战略定位各有不同,过去是波特的理论,成本领先、差异化什么的。 现在从另外的角度还是三种定位,一种还是以成本为主,再一种是技术领先,还有一种是卓越运营。 这三种里面,根据现在市场的变化和流程的再造,我们选的是卓越运营,或者说,就是以商业模式的创新为主。

  胡泳:您怎么定义海尔的商业模式?

  张瑞敏:海尔的卓越运营,即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程,以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。 像我们的技术,主要是根据市场用户的需求所开发的,不是那种垄断性的技术,所以最重要的就是怎样在市场上,比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品,或者提供一个更好的解决方案。 在这其中就是应用信息化技术,能够做到在第一时间提供用户最想要的东西,简单说,就是这么一个事。

  所以内部来讲,就是如何做好信息化系统;从外部来讲,就是怎么样了解到用户的需求,根据这种需求创造比别人更快的一种商业模式。
要的就是售后服务,不管在好的电脑机器都有出错的时候,问题是坏了怎么维修,我买就选这海尔支持国产,在说坏了打海尔服务电话工作人员就马上到....
我是皇上的爱女! 惹毛我者----斩立决!!
大家应该抱着宽容的态度去看待海尔,相信在不久的将来,海尔很成功的,毕竟海尔是已经打入了国际市场。 。
我是皇上的爱女! 惹毛我者----斩立决!!
海尔都闯入国际市场了,说明东西真的不错
性价比高!
支持楼主。 感谢发贴
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