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一位酒企营销总监的职场沉浮录,失败换来的经验啊


十余年来,于总一直在知名酒类企业发展,从一名普通业务员做起,一步步做至该企业副总经理的位置,成为主管两方市场的封疆大吏。

十余年的职场生涯,让于总历练出了雷厉风行的胆识、良好的行业人脉资源。 更主要的是,他在行业内积聚了丰厚的从业资历。

就在于总意气风发之时,他的不俗表现被在业内四下求贤若渴的西部某酒企的王老板尽收眼底。

于总,年近不惑之年,需要一个更好、更大的职业发展平台,为自己的人生舞台增添浓墨重彩的一笔。 当然,薪酬和发展空间自然要优于目前正服务的企业。

王老板,年近六旬,离任在即,也迫切希望在其卸任前,将一直处于发展迟缓的酒类项目搞活、搞大。

对王老板来说,酒类项目系其主管的集团下属最具活力和潜力的项目之一,甚至可以说是影响和制约集团今后发展步伐的关键。 因此,在未来三五年内,要使酒类项目做强、做大,就必须革故鼎新,引进高级管理人才,进行全面创新和发展。

方向虽定,但王老板心中仍很不安,因为综观手下,竟无一帅才或良将能担当重任。 无奈之下,王老板只好在全国行业内寻求人才。

通过数次接触和洽谈,于总和王老板在彼此揣测透了各自的心思和追求后,双方一拍即合。

于是,在1个月后,于总神速地从国内某一线知名酒类品牌企业营销副总的位置上,空降至西北某一二线区域性酒类品牌企业营销总经理的岗位,踏上了实现自我价值的平台,也开始了新一轮的职业发展旅程。

空降第一年:阵痛重生之美

走马上任直面现状找差距

于总上任后,通过连续多日的市场重点客户走访、同相关负责人沟通与交流以及分析相关报表,将企业面临的主要问题归结如下:

一是思想固化、观念落后。 一个十余年的产业项目迟迟难以走出本土市场,市场推广仍停留在单纯的卖产品阶段,尚未真正上升到营销推广和品牌提升阶段,最终只能偏安一隅。

二是产品品质不错,甚至高于东部其他品牌产品,但因缺乏清晰的产品规划战略,最终将宝马当作一般马匹贱卖。

三是企业产业链条不够集中,且产业部门分支机构之间沟通不畅,缺乏资源的进一步整合、利用。

四是网络虽然经过十余年建设,但仍局限于本土市场,其他省外市场基本处于空白状态。

五是最关键也是最主要的一点,是发展期投入和产出的心态问题。 在该企业高管们看来,企业的每一项市场投入必须要得到明显的回报,但在市场投入上,他们却放不开手脚,致使发展步伐迟缓。

但是,该企业也具有不可多得的基础资源优势,如产地文化优势、品牌内涵优势、原料基地优势等。 这表明该品牌仍有走向全国的潜力和条件。

描绘蓝图全面革新夯基础

于总用了相当长的一段时间,对市场和竞争对手以及市场与自身现状进行了深入分析,包括自身当前存在的优势、劣势、威胁、机会、问题等,都进行了客观的论证和分析,最终形成并经董事会决议,通过了酒类项目市场发展战略规划和布局,即通过营销创新、策略调整,导入实施品牌和市场双向提升战略规划,利用三至五年时间,将集团公司下属的酒类产业项目打造为全国知名强势品牌。

于总首先打破了现有的运营管理机制和发展操作模式,确立了营销中心组织发展架构、酒类产业项目发展战略规划。 紧接着,通过内荐外引的方式,迅速成立了营销中心前期必需的相关业务部门和机构,以进行营销中心系列基础管理制度的制订、完善,并制定人才招募计划和年度市场拓展计划等等。 在较短的时间内,于总一气呵成地完成了企业组织变革、制度体系建立、公司组织发展架构、市场规划等基础性营销工作,为营销中心职能的发挥和营销人员进入市场工作状态打好了基础。  

扩充人才组建团队求高效

一个新的营销组织的构建,最重要的是市场一线营销人员的团队组织的扩充和发展。 没有营销人才,再好的产品也无法销售出去。

于总进入工作状态后,曾在同公司原营销高管人员的多次沟通和交流中发现:公司现有的团队力量非常薄弱,基本都是半路出家,普遍缺乏思想创新意识、发展意识及综合技能。 但由于大都是在公司任职七八年以上的老员工,加上公司正需要一批中高级营销人才,为避免激化员工队伍的矛盾,于总只好将原有老员工大部分予以留任。 同时,在营销中心工作运行之初,于总即要求人力资源部在规定期限内,通过有效途径挖掘和招募一批有专业经验、素质和管理水平的中高级管理人才。

通过近两个月的筹备和系统培训,公司一支四五十人的团队基本建了起来。 尽管在于总看来,这支队伍离预期要求还有很大的差距,但也只能将现有人才放在市场上进行锻炼。

营销中心很快便结合每位员工的各自申请及公司需求和最终的工作区域安排,让他们踏向了全国各地市场中,拉开了该集团酒类产业品牌走出西部,走向全国的序幕。

规划产品制定研发面全国

有了人才,没有产品,如同士兵打仗缺少弹药一样,正转于cnwinenews.com所谓“巧妇难为无米之炊”。 人员陆续到位后,产品规划和研发战略自然也成为于总亟需解决和完善的工作重头戏。

于总通过对企业现有产品进行梳理和分析后,发现存在颇多问题。 其中最主要的是产品结构、种类单一,包装陈旧,缺乏品位和档次,在市场尤其是新市场上缺乏竞争力。

为此,于总一方面招募专业包装设计人才,另一方面吸纳广东沿海发达地区包装设计公司的设计理念,逐步在原有产品结构基础上进行了调整和丰富,先后开发出30余款分档次、分渠道、分区域运作的系列化产品,改善了产品形象,扩大了运作和利润空间,增加了新的卖点,满足不同层次和口味消费者的需求,极大地提高了产品竞争力。

利用名气借誉出击谋合作

在业务洽谈中,营销老总以往的成功操盘经历,也是吸引潜在合作者的一个主要因素。 倘若一个企业的营销老总,在某个行业内具有很高的知名度和影响力,对于双方更好的合作,将起到极大的促进作用。

行业内多年的酒类营销操盘经历,为于总带来了一定的光环效应。 于总的空降,在吸引了跟随其多年的部下义无反顾追随的同时,更是在行业内吸引了一批以前合作过的客户的关注,通过进一步磨合,纷纷建立起新的合作关系。

突袭巡查摸清市场寻人才

随着全国一些重点市场的逐步启动,于总将其大部分精力投在重点市场的巡查和指导上。 一个月内有20多天,于总是在各个市场上进行巡查和拜访重点渠道客户。

对于巡查市场,于总有一个很好的“保密”策略。 这个保密概念,是指根据各个区域的市场拓展反馈计划和铺市情况,每到一个市场,首先利用一两天时间在公司进驻的终端、渠道上进行考察和走访,通过实地察看的方式,粗略地将市场考察一遍,然后电话通知所考察区域的负责人员,已经来到由其负责的区域市场。

在见到区域市场主管人员后,对市场作进一步的了解,并在沟通交流中,考察该区域负责人是否称职、合格。

最后,针对区域市场存在的问题进行分析,提出整改措施后,再一同拜访该区域主要客户。 从客户的角度进一步了解对方对于市场的操作思路和建议。

对于新成立的营销组织来说,在第一年当中,人才挖掘和储备至关重要。 于总本身是豪爽之人,又有胆识和魄力,在人才启用上,也一反常规。 在其巡查市场期间,通过和一些区域主管人员的交流和沟通,发掘并启用了一批学历不高,但具有胆识和魄力的优秀营销人员。 刘经理就是其中一位。

刘经理原是一区域市场的经销处主任,因其在所负责的区域市场中率先实行承包责任制而深得于总喜爱。 在随后的半年中,刘经理连续得到于总的提拔和重用,从一个区域办事处主任提拔为主管几方市场的大区经理。

于总的这种保密式突袭市场模式,既能了解到真实的市场情况,又能避免客户同区域市场主管事先进行沟通,从而可以真实地了解到客户的意见和问题。 同时,也利于考察区域主管的素质和运作市场的能力,可谓一举多得。

多赢合作整合资源助发展

在内外资源整合方面,于总通过以前积聚的行业关系资源,先后同印刷、设计、营销策划、专业媒体等建立了长期稳定的合作关系,有效弥补了营销中心前期在人才软件方面的不足和短缺,并结合区域市场运作步伐的快慢,陆续同一些区域性媒体建立了合作关系,多方面、多途径地为企业品牌和产品营造起良好的环境关系和平台。

在市场拓展方面,结合不同区文章来源:cnwinenews.com域客户的特点和实力因素,实行区域化产品买断经营,针对市场推出个性化的产品,借助客户网络资源和实力,进驻当地区域终端,建立起风险共担、利益共享的共同体,追求稳定合作和长期发展。

提升品牌制定规划看长远

于总空降这家企业之前,该企业的品牌知名度不高,市场也仅限于本省销售,加之本身缺乏系统品牌宣传,影响力不强。 于总走马上任后,在品牌推广上,投入了很大的宣传力度,并制定了三年的品牌战略提升规划,导入了品牌战略运营机制。

在这一年内,分别借助事件营销、软文推广开展了一系列的宣传活动,将该企业有内涵、有品位的品牌形象潜移默化地灌输给行业内的客户及广大消费群体,迅速提升了该企业在全国的知名度,既为新市场的开发创造了条件,也给商家、本地政府包括销售人员以极大的鼓舞和信心。

资源整合产业链条一体化

于总的空降,给该企业部分老员工心目中多少造成了一些影响。 新旧交替中矛盾不断,沟通协调困难,这基本上是诸多空降高管普遍遇到的共性问题。

于总在上任磨合期间,发现该企业中很多中层管理人员意见很大,对一些新的政策和措施,也抱有抵触情绪和不满心理。 针对这种现象,于总一方面积极进行协调和对接,另一方面同集团公司王老板等高管人员进行汇报和请示,进一步争取到企业上层管理人员的支持。

为便于协调及建立畅通有效的机制,集团公司成立了酒类事业部,并从集团公司抽调一名副总兼管,直接负责酒厂、基地、销售部门的上下游资源链条的联系和协调,为销售业务提供支撑。 时隔半年后,于总的工作成效得到了市场的检验和验证。 很快,于总又被公司任命为主管销售、营运、基地的一把手,权限和发展空间也得到了进一步提升。

整体说,在这一年内,在各方面事务比较庞杂的形势下,于总通过把握大局,狠抓主流,招聘人员、制定制度、划分市场,迅速开展工作,取得了明显的市场成效。 其中,最为直接的是在短短三个季度内,回收货款2000余万元,销量较上年区域市场运作相比,连翻几番。

此外,市场从小到大。 原有市场巩固扩大,新开发市场取得明显成效,部分新开发市场更是取得突破性进展。
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