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以客户为中心:美林证券运营与 IT 部主管专访


美林证券已将运营部和 IT 部合并为一个部门。 在本次访谈中,美林证券全球基础设施解决方案部主管 Diane Schueneman 谈到她如何通过改革公司的运营和 IT 来做到以客户为中心。
• Allen L. Weinberg

..为理顺各项服务以及提供这些服务的技术与流程之间的关系,越来越多的金融服务机构将 IT 部门和运营部门合并,美林证券就是其中之一。 美林证券全球基础设施解决方案部主管 Diane Schueneman 说,毕竟客户最终决定是否选择你,是看你提供服务的质量,而不是看你通过哪个部门来提供服务。

但即便各职能部门之间相互依赖度很高,整合它们也不是件容易的事。 负责整合公司 IT 与运营业务的 Schueneman 通过提供新的教育机会、远大的协作目标以及一个支持和奖励承担风险的环境来鼓励员工与组织一起改变,从而完成整合工作。

在本次访谈中,Schueneman 和麦肯锡纽约分公司主管商务技术研究的董事 Allen Weinberg 谈到美林证券整合 IT 与运营业务背后的缘由。 在美林证券位于纽约下曼哈顿区的总部,Schueneman 谈到这次整合如何使美林证券能够为其合并后的运营与 IT 部门设定新的远大目标,以及公司如何构建相应的能力来实现这些目标。

《季刊》:您现在的职位似乎有点特别,公司的技术与运营都归您管。 为何将它们合并要比将它们分开好呢?这种新的组织结构能让你们有何作为?

Diane Schueneman:我努力提醒自己,我们不是一家高科技企业,而是一家为客户提供满足其金融需求的解决方案的金融服务企业,就这么简单。 客户不会说:“你们在某个投资产品的开发上做得真不错。 ”他们会问:“你们提供这种产品的服务如何?”以及“它能满足我的需求吗?”

因此合并技术与运营部门的全部理由就在于客户的需求,而根据这些需求来提供服务需要最佳的运营流程和最佳的技术。 但你不能先从其中一项开始,然后再嫁接到另一项。 真正使你能够有效地为客户提供服务的就是技术与运营的整合,自始至终的整合,世界上任何地方都是如此。 这次整合是一个例子,说明了我们如何让我们的组织以不同方式来进行思考,这种方式与金融服务机构过去的思考方式不同,也就是说,你必须打破部门壁垒。

DIANE SCHUENEMAN个人情况
·1952年4月出生于宾夕法尼亚州费城
·已婚,有一个孩子

工作经历
美林证券(1971年至今)
·全球基础设施解决方案部主管(2006年至今)
·高级副总裁兼全球运营与基础设施服务部主管(2004~2006年)
·各种管理职位,包括负责英国的国际股票业务、全球期货执行与清算业务、全球固定收益与衍生品业务、全球投资管理人的运营与行政管理,以及全球私人客户服务与技术(1971~2004年)

其他情况
·存托及结算公司 (DTCC) 董事会成员;美国金融服务企业组成的非盈利组织——银行业技术秘书处 (BITS) 顾问委员会委员
·美林证券女职员协会 (Women’s Professional Network) 高级顾问
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《季刊》:所以您说,当你们从客户的角度来重新设计组织结构时,情况似乎很不同,是这样吗?

Diane Schueneman:这是指导原则:你不能按照你一时的念头来考虑问题,而必须围绕客户的需求来考虑。 毕竟,客户不是从我们这里购买技术或流程,而是购买解决方案。

要做到这一点,你必须问客户他们需要什么,然后再仔细倾听他们的回答。 你还必须能分析客户的需求,并知道如何付诸行动来满足它。 比如,人人都知道客户需要一站式服务。 有些公司将其理解为“只派一个人去为客户服务”。 但我们问自己:“难道这意味着以公司五万人形成的全部聪明才智,客户只需要一个人的才能就够了吗?”不。 客户真正想说的是,他们需要一致性,需要以同一种方式从我们这里获得他们需要的一切信息,而且他们还需要简单化。 当他们想在五种产品上与我们建立关系时,他们希望被作为一个客户而不是五个客户来对待。 我们能否只做一次文案工作,而不是五次?换句话说,他们希望能利用我们公司所有五万人的力量,但我们需要把这些力量组织起来,以一种简单的方式为他们提供服务。

《季刊》:这种方式同时适用于机构客户和零售客户吗?

Diane Schueneman:无论是机构银行业务还是零售银行业务的客户,都希望从他们的角度来考虑问题。 客户期待跨资产类别、跨地区和跨能力的整合。 他们希望看到一切都被整合在一起,而不希望分散提供。 只要愿意,客户随时都能换一家公司。 这对机构客户来说可能会有点困难,因为他们具有包括流动性、执行能力及服务在内的更多要求。 不过,对两种客户都可采用同样的原则,如果我能围绕客户的需求来重整我的组织,我就能实现更高的生产率和更大的效能。

有意思的是,这也提高了员工的满意度。 当经理们问,“我们如何让像 IT 或运营部这样的支持部门中的人感觉他们就是业务的一分子呢?”回答似乎是:将他们与公司的价值主张及客户联系起来。 员工希望感觉自己受到重视,而没有什么能像客户告诉你“你很重要”那样让你对自己做出的贡献感觉更好。 有时候员工觉得客户价值是一线部门的事情,是脸面上的事。 但如果幕后的技术不能处理客户的请求,客户就不会觉得满意。 因此,我必须让 IT 和运营部门的员工认识到,最终目标的实现有赖于他们的贡献。 每个人都担负一定的职责,而且每个人都需要了解其职责的价值所在。

《季刊》:在将员工的思考方式重新转为从客户的角度出发时,你们所遇到的困难是否比曾经想象的要大?

Diane Schueneman:当然是。 我认为,任何时候当你要求员工改变时,他们都会怀疑自己是否做错了什么。 为消除他们的疑问,你需要解释进行改变的缘由和目标愿景,在我们这里,就是从内部关注转向以客户需求为中心的外部关注。 一旦你让员工对改变感到兴奋并给予他们思考的自由,你就能激发他们的聪明才智。 他们的能量会让你吃惊,而这也是你获得创新的来源。

我来举两个例子。 第一个例子是我们的研究数据库,它是根据我们连接下列两点的四位技术专家的灵感创建的。 一点是业务问题:虽然我们有许多很好的研究数据,但我们的销售人员、交易员和银行业务员在工作时很难以他们觉得有用的方式来迅速查找和组织这些数据。 另一点是由一家名为 FAST 的公司开发的新型搜索技术。

四位专家知道这项技术将如何解决上述业务问题,并共同提出一个数据库原型。 这个研究数据库获得极大的欢迎,因为它能提供对70万份报告的迅速访问,并且很容易为寻找的特定信息定制搜索。 数据库的建立在几个月内就全部完成。 自12月以来,我们已经向我们的销售与交易、投资银行,以及全球私人客户业务方面的25,000多位用户推出了该数据库。 目前,我们正在探索将该数据库与公司外部研究工具相结合的方法,以使客户能从互联网上访问。

第二个例子是我们的全球支持模式建设项目。 为此,我们的基础设施团队聚到一起,从根本上重新思考和确立我们的技术平台应该是个什么样子。 我们如何变得比今天更有效率、更灵活和更有扩展性?我们如何来培训我们的人员,以使他们拥有最佳的业务技能?我们如何来组织自己,以便我们能以客户希望的方式向他们提供我们公司的全部能力?

因此,我们的全球支持模式建设项目通过彻底审视我们的技术基础设施,正从系统上考虑如何来改进我们的工具与流程、如何将我们的全球业务网络变成一个从各个处于战略高度的“卓越中心”来运营的整合平台,以及如何来改进我们的培训与职业发展机会以吸引和留住优秀人才。

我们告诉员工:“走出去,找出更好的做事方法。 ”为鼓励他们,我们提供资源和管理支持。 想法和彻底贯彻的结合就是创造新的可能性的方法。

《季刊》:这听起来像是,创新不仅需要有好想法的聪明人,而且也需要有一种能促进创新的环境。

Diane Schueneman:是的。 必须鼓励创新。 人们常常担心会遇到问题,但如果你指明方向、提供合适的环境,并给试点项目提供相应的资源,那他们就愿意尝试新的事务。 这种改变不会在一夜之间发生,而是逐步发生。

另一件我特别重视的事情是为员工创造学习与发展的机会,因为如果你不这么做,你就无法要求他们去冒风险。 我们必须教会他们如何去冒风险,如何让改变发生。 我们已经启动了一项为期六个月的技术创新计划,它产生于我们一个部门以前成功开展过的一项创新计划。 它将定期课堂培训与一项正在进行的竞赛结合起来,在这项竞赛中,十个小组每个都拿出一份商业计划来竞争我们技术投资委员会的资助。

我们的技术职业发展规划是所有培训计划的基础,该规划向员工表明了他们在公司发展进步所需的技能。 具体而言,它描述成功所需要的能力,解释不同的职业角色和发展路径,并指出个人如何培养对取得成功至关重要的各项技能。

我们也在利用外部教育计划。 比如,100位美林证券的员工目前正在参与一项由沃顿商学院 (Wharton) 和美国证券行业协会 (Securities Industry Institute) 联合开展的为期三年的教育计划。 通过一些关于行业与投资知识及领导力开发的课程,该计划旨在帮助参与者提高其工作效率与领导能力,以及加强他们的管理技能。

《季刊》:虽然您在谈员工的职业发展路径,但您似乎也同时谈到了您的组织正在进行的变革。

Diane Schueneman:必须这样。 不能撇开任何一个。 我认为这是企业常犯的一个错误,将二者分开,就好像它们毫不相干一样。 如果不要求一个组织的员工同时也做出改变,我想象不出如何来改变这个组织。

《季刊》:如果一家公司打算在未来几年内迅速发展,它需要具备哪些能力?

Diane Schueneman:我认为,在今后十年,如果一家公司不具备某些特点和能力,很可能会有很大的麻烦。 毫无疑问,你需要有协作和团队合作能力。 数据管理能力也是必不可少的,因为了解信息和将信息整合到组织中的能力非常重要。

成功的合作关系也很重要,因为金融服务机构现在知道,它们不可能是万能的。 它们将从其他经受住经济困难考验的行业那里学到,它们必须以更有效的方式来提供服务。 我们不能什么都自己做。

我们还必须更好地进行合作,全球化将是关键。 这提出了另一项重要要求:在一个你无法控制到每一个人的虚拟世界里,如何进行良好运营?当和你一起工作的人分布在世界各地,比如说在中国或印度,你不能控制结果,你只能影响结果。 因此协作手段非常重要。 我正在鼓励使用视频会议,因为我们必须利用技术来更有效地工作。 人们想看到他们正在和谁一起工作,但我们不能让主管们整天在世界各地飞来飞去,这对于提高工作效率非常不利。

因此企业需要在其全球抱负和区域执行之间做出更好的平衡。 客户希望我们能从世界上任何地方将我们公司的力量带给他们。 为此,IT 与运营的适当架构及一致管理非常重要。 在这些方面,我正在和我的管理团队进行检查,以确保全球执行和区域执行的共同责任得到充分了解。 要取得全球和区域之间的正确平衡,必须明确角色和职责。 这并不是说能够就此消除模糊和灰色区域,不过,如果能更好地解释谁做什么,以及哪些工作需要共同来做,则成功的可能性更大。

《季刊》:你们如何让员工来适应这种改变?

Diane Schueneman:对员工来说,让他们适应这种缺乏直接控制的状况,也许是一次很困难的改变。 但我们的员工正在慢慢适应。 当我们首次启动在印度的 IT 工作时,我们将这看成是“职员扩充”,即雇用某人来完成项目的一部分工作。 但做这部分工作的人不知道如何将编码嵌入到我们构建的整个系统中。 因此,这种方式不是很有效率,而且还导致较高的员工流失率,因为高技能人员如果对工作不满意的话,就会辞职离去。

所以,我们越来越有必要考虑员工拥有哪些技能,我们如何来评价这些技能,以及如何让这些技能适合我们的整体需要,以使他们能完全胜任某一部分流程。 对此有一些阻力,至少在金融机构内,因为我们已经习惯这种工作观念,即事无巨细什么都自己做:从程序开发、测试、运行再到维护。 而且这很难改变,因为这种观念很难被替代。 但最终它可能满足不了客户的需求,因为每个人都在做他自己的一套,也许做得很好,但是在他自己的世界里做。 你看不到整合的好处。

但如果你在进行改变时告诉员工“这个流程将对客户产生影响”,则你更有可能让员工认识到改变的必要性。 不是说员工的工作做得不好,而是他们所做的工作不能让客户充分受益。 当你以这种方式来进行解释时,你就能看到光明,而且员工会想出各种办法来改进流程。

《季刊》:他们都提出了哪些建议?

Diane Schueneman:作为一个团队,我们提出一些在未来三年要实现的雄心勃勃的目标:将改变美林证券的六件非常明确、很好测量且非常具体的工作。 首先是在预算重点上有很大的变化:我们计划将70%的预算用于新的开发,30%的预算用于维护。 想想这样做将会催生多少创新。

《季刊》:这的确是一个雄心勃勃的目标。 你们的应用维护人员对于将这么多资源投向创新没有意见吗?这似乎有点让人害怕。

Diane Schueneman:只要你能够让员工兴奋起来,我想他们就不会在乎这个目标是否可怕。 要知道,这些目标不是我个人提出来的,而是一个由全球100位 IT 及运营顶尖人士组成的团队提出来的。 当你在一个组织中制造兴奋时,你就能看到某些不寻常的事情发生。

第二个目标是极大地提高我们直通处理的比例,使其占到我们日常及大批量交易处理的99%。 我们的团队说,如果真的希望让客户满意,那就要确保流程完全自动化,不要因为人工处理而减慢流程速度。 因此,第三个目标是通过确保我们的关键业务应用有99.95%的可用性来真正消除宕机。

第四个目标是通过确保我们在适当的地点拥有具备为客户服务的适当技能的适当人员,来提高我们的全球人才雇用的能力。 我们的客户越来越多地来自美国以外,因此在美国保有我们80%的资源将没有意义。 我们应该在需要的地方找到我们需要的技能。

还有一个目标就是提高客户满意度。 这并不新鲜,但我们希望使其变得可测量,以便让我们在接受外界评价时我们的客户满意度能处于领先位置,这些评价包括有关我们确认任务的及时性与准确性的报告、对担保和估值的基准跟踪,以及衡量我们竞争能力的调查等。

最后一个目标是:我们还要拥有最好的电子渠道。 虽然公司正朝这个方向发展,但我们还必须问自己,我们是否在以客户希望的方式来为其提供服务。 目前,我们正在和公司的其他部门——营销、研究及战略部门——紧密合作,因为这涉及到我们公司的许多事务:交易、公司财务信息、客户服务,以及赋予我们竞争优势的专有信息等。 有几种方式来提供这些内容,可通过互联网门户,也可通过直接链接或软件。 在这种情况下,技术与运营部门就是将所有努力聚集到一起的粘合剂,提供公司其他部门希望提供的能力。

所有这些目标都旨在构建一个能满足客户需求的组织。 而且我们通过利用公司每一个人的力量——一家公司所真正拥有的唯一竞争武器——来实现这个目标。

《季刊》:您刚才谈到为您手下员工所指明的道路,但您如何看待自己的角色演变?

Diane Schueneman:我认为任何 CIO 角色都必须成为企业组织中不可缺少的一分子。 有许多关于 CIO 是否参与决策的说法,但都没说到点上。 并不是你有了参与决策的权利,然后就一下子成功了;你必须在企业内推动一种能力,然后你才能得到参与决策的权利。 问问自己做了哪些变革性的工作?做了哪些与众不同的事情?你是否有不同的思维方式,还是简单地执行命令?

我发现,一些 CIO 缺少这种雄心壮志。 但他们仍有机会像 CEO 那样去思考,并利用组织的力量来取得成功。 要做到这一点,他们必须与 CFO、销售主管及其他部门领导在整个企业内广泛合作。 他们必须了解这些不同的角色,并积极向他们提供新的想法。

我认为这正是人们对我的期待,而且我肯定不会等某个人来告诉我该怎么做。 我自己的角色就是领导员工完成重大变革,做到以客户为中心。
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每个分销商有各自的财务系统,没有必要强求统一,这里仅探讨具有共同性的财务安全问题及对策。
1人员流动因素
由于小店DSR的稳定性不太高,人员的流动往往伴随着欠款的发生,最大限度地消除此类隐患的办法有如下几种:
-招聘易于掌握的当地人员:了解其背景,存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。
-强货培训:使DSR感受工作的价值,减少流动的可能性。
-合理的报酬:使DSR感受基本需求的满足。
2政策性因素
-为DSR设置信用额:DSR的掌握货物及货款在设定值以内,例如DSSR日均销售额为500-800元,由于销售结构的不同使某些货物未能完全转化为货款及每日带货量在800元以上,即可设置1500-1800元的信用额。
-每日交款制度:使DSR手头存留的货款最少且时间最短。
-慎用保证金制度:《劳动法》中严禁任何形式的保证金或押金,但可根据各地不同情况,制定诸如:销售员先款后货、销售员集资(分销商年底返红利)等形式的约束。 任何资金的占有一定要有销售人员“自愿“抵押”的文件。














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