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建立生意还是塑造品牌?生意和品牌的区别


建立生意还是塑造品牌?这可是市场营销中最重要的问题。
你想建立一桩生意,还是塑造一个品牌?你可能觉得这真是个傻问题。 显然,你想两者兼得。

但这可就错了。
对生意有益的可能对品牌有害,反之亦然。

品牌是什么呢?这个词语代表了人们心智中一些东西。 而这个定义,和通常意义上的看法多少有些分歧。 多数管理者将品牌与其知名度划上了等号。 品牌越出名,就越强大。 “让我们的品牌众所周知”看起来通常就是品牌建设的目的。

雪佛兰/Chevrolet是世界知名的汽车品牌之一,但其品牌价值如何呢?并不令人满意。 雪佛兰并未能跻身于全球100个最有价值的国际品牌的名单之中。 正如许多极其有名的品牌一样,雪佛兰品牌并不具备多少价值,因为它并没有特殊的代表意义。

不单只是雪佛兰如此,包含其在内的美国汽车市场的14个汽车品牌都是如此:别克/Buick、凯迪拉克/Cadillac、雪佛兰/Chevrolet、克莱勒斯/Chrysler、道奇/Dodge、福特/Ford、GMC、悍马/Hummer、吉普/Jeep、林肯/Lincoln、水星/Mercury、庞蒂克/Pontiac、萨博/Saab和土星/Saturn。

我想上述的所有品牌(除GMC外)都十分有名,并拥有超过90%的品牌识别度。

对个人而言,汽车可能是他/她一生之中购买的除了住房之外最为昂贵的消费品。 再者,汽车拥有极高的街道可见度。 这些因素结合起来,为汽车品牌在占据消费者认知度方面建立了巨大的优势。 所以最具价值的国际品牌名单上有11个汽车品牌也就不那么令人惊讶了,但这11个品牌中只有一个是美国品牌(第49位的福特)。 其他10个都是欧洲和亚洲品牌。 为什么?因为这些欧洲和亚洲品牌都有独特的代表意义。

Toyota (No. 6): Reliable
丰田(第6位):可靠
Mercedes-Benz (No. 11): Prestige
梅塞德斯·奔驰(第11位):威望
BMW (No. 13): Driving
宝马(第13位):驾驭
Honda (No. 20): Reliable (second to Toyota)
本田(第20位):可靠(仅次于丰田)
Volkswagen (No. 53): Practical
大众(第53位):实用
Audi (No. 67): Advanced technologies
奥迪(第67位):高科技
Hyundai (No. 72): Cheap
现代(第72位):低价
Porsche (No. 75): Sports cars
保时捷(第75位):跑车
Lexus (No. 90): Luxury
凌志(第90位):奢华
Ferrari (No. 93): Expensive sports cars
法拉利(第93位):昂贵的跑车

牢记这些全球品牌吧!大众在美国市场没有占据特殊优势,但它在德国销量第一。 同样的,奥迪因为它那不吉利的名字(校对者注:是不是Audi看上去像是本拉登所在区域有关?)在美国市场受到冷遇,但在非英语的国家这并没有成为缺点。 2001年的第一季度,戴尔成为了个人电脑的世界冠军(并不仅只在销售上,还体现在盈利上,比如在标准普尔(Standard & Poor's)美国公司500强的排名中戴尔拥有最出色股票市场表现)。

戴尔接下来做了什么呢?它忘记了塑造品牌却开始促成生意。 首先它将业务向个人消费者偏移,破坏了其“商业”电脑专家的地位。 (译者注:“Dude, you're getting a Dell”是戴尔的广告语,但似乎另有“兄弟,你掉进山谷(Dell)了”的意思)

然后戴尔又将业务向电子消费品转移,破坏了其“个人电脑”专家的地位。
再然后它转向了零售业务,破坏了其“直销”领域的地位。

2003年,戴尔电脑将“电脑”一词从其名字中除去,变成了戴尔股份有限公司(Dell Inc)。 (这通常不是个好讯号)
这些商业建设都起作用了吗?是的。 戴尔的销售从2000年的319亿美元稳步上升到了2007年的611亿美元。

在戴尔销售额上升的同时,品牌却落后了。 戴尔从之前的世界个人电脑冠军,变成了落后于惠普/HP的第二位(2007年,惠普的市场占有率是18.2%而戴尔为14.3%)。 戴尔的净利润率(这是品牌价值的重要指示器)也同样的下降了,从2007年的6.8%下降到了2007年的4.7%。

戴尔错在哪呢?在我看来,其错误在于一味的将投入放在促成生意上而疏忽了塑造品牌。 而公众似乎并不这样想。

《戴尔错在何处/Where Dell Went Wrong》是2007年2月19日美国《商业周刊/Businessweek》一篇文章的标题。 “这是个太寻常的错误了,它固守于自身的创建策略的而没为未来的发展增长寻求资源。 ”Scott Thurm发表在《华尔街日报/Wall Street Journal》上的文章也表达了同样的观点:“戴尔没能使其业务多样化,造成了它在惠普拥有同等技术时变得不堪一击。 ”

这是当今美国社会的共识。 人人都在通过扩张业务范围想方设法促成生意。 而真正行之有效的策略是应该通过占据某一个领域的优势来塑造品牌。 而通常这样做的最佳的方式是收缩品牌范围并使之具有独到的意义。

衡量品牌力量的最可靠的标准是什么呢?并非国际品牌排行榜。 最可靠的标准是市场份额,强大的品牌在其市场中占有绝对优势。

在美国,塔巴斯/Tabasco占据了90%的调味辣椒酱市场;金宝汤/Campbell占据了82%的罐头汤市场;TurboTax(Turbotax是一款美国的在线报税软件,帮助纳税人填报其各项收入)占据了79%的所得税统计软件市场;星巴克/Starbucks占据了73%的高端咖啡店市场;iPod占据了70%的MP3播放器市场;塔可钟/Taco Bell占据了70%的墨西哥快餐市场;谷歌/Google则占据了68%的搜索引擎市场。

当你的品牌占据了市场优势,它将拥有异常强大的地位。 在一个成熟的市场中,一个占优势的品牌很难失去它的固有地位(想想舒洁/Kleenex、佳得乐/Gatorade、麦当劳/McDonald、百威/Budweiser和其他优势品牌。

更重要的是,优势品牌通常拥有极高的利润率。 在微处理器市场的优势品牌英特尔/Intel与名列第二的AMD的比较中我们可以看到这一点。 在过去的十年中,英特尔拥有了3196亿美元的销售额和622亿美元的纯利润。 其净利润率令人震惊的达到了19.5%。 而在过去的十年中,AMD取得了427亿美元的销售额,而它的利润是……不,它并没有盈利,AMD亏损了41亿美元。

你可以在《金融世界》(FinancialWorld.com)编制的的“世界500最具价值品牌”中看到同样的情形,第一品牌的价值遥遥领先于第二品牌。
可口可乐价值667亿美元;百事可乐价值132亿美元。
诺基亚价值359亿美元;摩托罗拉价值37亿美元。
耐克价值127亿美元;阿迪达斯价值51亿美元。

个人电脑是20世纪最重要的新产品,而且在未来的十年中,它还将保持这一地位。 也许有一天某个个人电脑品牌也会像可口可乐、诺基亚和耐克这样占有40%或更高的市场份额。 但这家公司应该不会是戴尔或惠普。 如果将品牌拓展到太多的领域,你将无法在任何一个领域中占据优势(这就是IBM为什么不再在个人电脑品牌领域占据优势的原因)。

所以。 你只能通过保持你的品牌聚焦,来占据某一个领域的优势。
建立生意还是塑造品牌?这可是市场营销中最重要的问题。
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