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红杉主席Moritz:《纽约时报》为何非死不可?


在所有的风险投资机构中,在中国人最有名的应该是红杉了。除了它骄傲的投资业绩,范言直谏怀疑还和它具象生动的名称有关。在红杉的投资人中,迈克尔·莫里茨的公众知名度,可能超过其他人。

此君当年出身于传统媒体《时代》周刊,写过关于苹果乔布斯最好的传记《小王国》。他写的这篇关于《纽约时报》的文章,份量可想而知。NASPERS是传统媒体机构最成功的转型案例之一。它和《纽约时报》20年来,谁做对了什么,做错了什么,迈克尔·莫里茨的文章十分值得一看。


作者:Michael Moritz,红杉资本主席。(本文最初发表在LinkedIn)
注意:本文不是投资建议。红杉资本是Naspers公司的投资者之一。

当你的业务有可能遭人遗忘时,会发生什么事?以下两个例子形成了生动的对照。

前几天,《纽约时报》的一份机密内部报告被泄露,该报告详细叙述了该公司遭遇的困境,看上去相当惨烈。另一个例子则是南非媒体公司Naspers,其股价升至历史新高,市值达到440亿美元,几乎是1994年时的100倍。而《纽约时报》股票的票面价值,则相当于20世纪80年代中期的水平,市值约为20亿美元。

时代洪流中的两次契机

1997年,Naspers和《纽约时报》的管理层都面临着互联网时代的黎明及其带来的潜在挑战。“报纸是纸”的理念,费用昂贵的印刷工厂,运输报纸的卡车车队,以及“所有的重大新闻和信息都可以被囊括在一个地方”的自负想法,都将遭到挑战。

1997年,受众开始逐渐获得比以往更多的选择;新闻制作周期在加快,传送在瞬间完成,博客拥有了强大的扩音器。那时还没有谷歌、Facebook、Twitter、Netflix、iTunes、Pandora和WhatsApp;人们还不能把视频上传到YouTube,而且也还没有出现智能手机和应用商店,可以把以前超级计算机的能力放入每个人的口袋。

如今看来不言自明的一些事情,当时也还不那么明显。比如人们可以只购买一首歌曲,而不是购买整张专辑;顾客可以直接跳转到亚马逊的产品页面上;观众什么时候想看电视节目,就可以什么时候看;你可以浏览新闻聚合网站的最新头条新闻,也可以进入专业网站了解详细内容,以及最重要的是,当时广告主还远远不明白,一种可以准确测量广告效果的方法已经出现。

Naspers公司的管理层决定顺势而为,而不是跟这股技术潮流对抗。《纽约时报》的管理层却恰恰相反。

如今,有些巧合的是,两家公司都新任命了首席执行官。《纽约时报》的新掌门要应付二十年来该公司做出的一系列毁灭性决定的后果,而Naspers的新掌门手里却握着一副同花顺。《纽约时报》这些年来错过的不是一次,而是两次媒体革命——电视革命(鲁伯特-默多克出色地把握住了这个机会)和在线革命(Naspers首席执行官库斯-拜克尔好好把握了这个机会)。

从1990年代初到2000年代中期,《纽约时报》管理层斥资约20亿美元(不包括在曼哈顿中城的一处房地产投资)收购了后来大幅缩水的资产:《波士顿环球报》(购入价格13亿美元)和《伍斯特电讯报》(Worcester Telegram& Gazette)(1999年购入价格为2.96亿美元)去年以7000万美元的价格甩卖;2005年斥资逾4亿美元收购的About.com后来以约3亿美元的价格出售给了IAC。2000年时,《纽约时报》的总营收为36亿美元,营运利润为6.35亿美元。去年,其营收为16亿美元,营运利润为1.58亿美元。该公司的资产负债表岌岌可危。

而库斯-拜克尔,则是过去25年来最有成就的、却又最鲜为人知的在线公司高管之一。面对互联网大趋势,他采取了不同的应对策略。1997年,他成为Naspers公司的首席执行官。该公司像《纽约时报》一样,最初也是从报业发家的——1915年在开普敦创办,最初旗下只有一份《公民报》(Die Burger),后来增加了杂志和书籍业务。上世纪80年代初,拜克尔刚刚从哥伦比亚商学院毕业,在Naspers公司的支持下,开创收费电视服务M-Net,帮助该公司逐渐摆脱了对纸媒的依赖。

Naspers公司成为了南非早期的互联网服务供应商之一,但拜克尔的与众不同之处,在于他从一开始就把互联网业务摆在首位,投资或购买了许多在web上诞生的公司。

从Naspers首席执行官的职位上退休之前,拜克尔不仅跑赢了各种苦苦挣扎的旧媒体公司,而且也超越了很多进取型的私人投资者。从某种意义上说,他把Naspers转化成了一家快速移动的投资机构——体现之一就是,他的所有薪酬都是以Naspers公司股票的形式支付的。对于他和股东来说,这是双赢。

Naspers公司通过投资互联网公司,赚取了令人垂涎的利润;而这些互联网公司通常来自快速增长的经济体,其中大部分都不在全球竞争者的视野之内。其结果就是: Naspers成为了目前除美国及中国之外的最大一家互联网公司,在俄罗斯、波兰、巴西、尼日利亚和阿联酋拥有网上拍卖业务、即时通信服务、移动广告网络、比价网站,以及电子商务公司。当然Naspers公司也不是没有遇到过挫折,在OpenTV上的失败就是其中一例。

97页报告:太留恋过去 未解决实质性问题

Naspers公司的惊人发展,与《纽约时报》陷入困境形成了鲜明对比。后者那份泄露的内部报告长达97页,似乎已经撰写了半年之久,其结论是这样一个“突破性”思路:该报社应该“考虑成立一个专案组,探讨需要做些什么,来变成一个数字优先的编辑部。”

该报告显示,《纽约时报》的网站和移动受众减少。除此之外,还有其他几个方面值得注意。

首先,该报告的字里行间暗示,公司内部的记者和商务员工之间一直存在争执————就好像双方都没有意识到这样只会导致两败俱伤,没有意识到他们真正的敌人其实是来自外部。第二,该公司四分之三的营收都来自年届迟暮的订户。第三,某些公司的领导者本身就来自于web,另一些公司的领导者却还在费力地理解web,这两种公司之间是存在差别的。

这分报告给人的整体感觉是,除了计划重塑其丰富的档案库之外,《纽约时报》的管理层仍然太留恋过去。以下就是一些生动的例子。

该报的印刷版上仍然有这样一个口号:“刊载所有适合出版的新闻”(All the news that's fit to print)。对于现今来说,这样的口号简直是大错特错,听起来就像是《洋葱报》(The Onion)恶搞出来的东西。

《纽约时报》刊头的32人中(高层人士名单),没有一个人的头衔中含有“软件”、“工程”、“设计”或“技术”这样的词。而最能说明问题的则是,在这份97页的报告中,“软件”这个词没有在报告正文中出现过一次;而且一直到63页,才首次出现了“代码”这个词。此外,它给人一种很明显的感觉,该报告的撰写人无法鼓起勇气,把对受众的称呼从“读者”(reader)改为“用户”(users)——可能是怕报社一些学究担心那会被人误会为“成瘾药物用户”。

可以理解的是,《纽约时报》的专案组正在绞尽脑汁地想办法,试图阻止在线版受众的进一步减少。但是,仅仅这样做是不够——远远不够。这份报告没有提到的是:一个互联网媒体,致力于传播广泛全面的新闻和信息,它怎样能产生大量收入?如果不解决这个问题,它就不会走上繁荣之路。
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