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经理人需具备的五项能力


经理人碰到的问题是什么?第一没有经过系统训练;第二没有很好的导师引导;第三投机观念的影响。一些所谓的明星经理人也很容易被市场淘汰,而优秀经理人应具备该五项能力:规划力、督导力、纠错力、财务力、判断力。

一个人有没有能力取决于三个方面,第一个方面是实践性。很多家长天天逼着小孩去读书,但是书读的越多不代表他越有能力,所以今天出现很多好的大学里面培养出的是平庸的人。大部分家长都有一个误区:认为学习优秀的学生等于优秀的人才,优秀的人才等于一个成功的人士。但这三者其实是不对等的,真正的能力其实来自于实践。有很多的年轻人他不敢走上社会,天天躲在象牙塔里读研究生,但有的人其实并不适合读研究生,因为他害怕去实践。能力不是知识,能力不是学习出来的,是干出来的。你没有相当的经验与经历,那么你就不可能有能力,这是一个能力最基本的问题。

第二个方面,能力要是正当的能力。很多年轻人没有跟对主管或者经理人,学到的都是歪门邪道,都是投机型的能力,他就不会走的更远。在今天的中国社会,市场经济的时间还比较短,法制还在规范的过程之中,暴发户的老板也特别多,这个时候有些经理人就学到了很多歪门邪道,这会影响到他真正能力的积累。

第三个方面就是你学习总结的能力。彼得·圣吉有一句话:“总结的次数决定成长的高度。”我们小时候都被老师要求过一件事,那就是写日记。这其实是一个非常好的习惯,因为写日记的过程就是总结自己想法的过程,但是很多人不能坚持下来,所以他们的错误都是重复再犯。大部分人不成功都是因为在犯自己的习惯性错误,习惯性能力欠缺。

你要当经理人,所具备的能力就不可以有这样的缺陷,要相对周全。一个经理人要提高自己的能力就要去学习和总结,一边实践一边总结,这就超越了你用时间来给予的实践,给予的成本。一个优秀经理人需具备下述五项能力。

规划力

第一个力量叫做规划力。想不到的事情往往是最大的障碍和麻烦,所有的问题都是有后果的,所以一定要在问题没有发生之前去解决,这才是最重要的能力。当经理人不是枪一举起来大家先冲,而是要先侦查地形,先评估再思考怎么组织资源,然后再去安排。为什么能力相当的两个经理人带两个差不多的队伍,做同样的事情,最后的结果会有差别?其实是和他想不想得到有关,所以规划力是一个经理人必备的能力。

培养规划力应该做三个思考:第一要“想清楚”;第二要“想的全”;第三要“想得到”。“想清楚”是你到底要什么;“想的全”是你要把各种可能性摆出来;“想得到”是要想到有可能出现问题的地方,这就是一个经理人提高能力非常重要的关键。

规划力包括三个方面,第一个方面就是你的目的。你的目的要和公司的目标一致,不要搞小帮派、小圈圈。有些经理人永远都是小经理,原因就是他自己画地为牢。这块是他的势力范围,在这里做得很舒服,你不要讲我,我也不干涉你,然后我们就能够平安无事,这样的经理人永远都是小小的级别。有一年我要从台湾的两个厂长里选一个到大陆来负责管理十几家公司的生产运营,其中有一个厂长大家对他评价很高,工作特别的认真,他管的工厂问题很少。曾经有一次,半夜三更公司出事情了,他骑着摩托车去解决。另外一个经理人,他把工作交给别人,到点就下班。两人的结果差不多,很多人认为前者更敬业,但是我选择了后面这个经理人,因为他善于规划,知道安排事情。经理人不是自己去干活,而是带着队伍干活,要有规划。

你要清楚自己要什么,在这个问题上可以把它分解成第二个方面—要素。要素就是你用什么方式去呈现,比方说我们处理产品要有个盒子,要有个操控按钮,这些都是一种要素和承诺。这种要素承诺是需要你把它分解出来的,如果这些事情没有达到,那你所有的规划都是空的。在规划力中你要把目的分解成为可执行的并且非常重要的标准,我们称之为要素,就是你给客户承诺的是什么?你给上下游承诺的是什么?你应该做到什么?这些要素要非常明确。当一个经理人接手一个任务或者管理一个团队的时候,要把工作要素分出来,把工作要素变成员工执行的目标。这既是分解的过程,也是带队伍的关键。要素是目的的分解,也可以称作为大目标中的小目标。

规划力中的第三个方面是方式。你要更大范围去调整,也就是在你的范畴之中实现这个目的所要采取的一系列的方法。这些方法是你要设计的,要训练、传递、要求给你下属的。基层员工不要去动公司的流程和创新,对于公司的创新中层干部要成立一个能动性,要主动在战术上面创新。一个公司的战略是不能轻易改动的,但战术是要不断创新的,而这个战术的关键是在经理人身上。因此你的战术能力要很强,你要在方式方法上不断地创新。

怎么提高规划力?我这里有一个自己当经理的经验,就是要模拟。比方说你接了一个任务以后,要在大脑中过一遍,每个环节可能出现什么问题,然后用什么方法去攻克它,把它在脑海中进行模拟。军事上称作沙盘演练,在MBA的教学上面也有一个沙盘训练,这是一个非常好的方法,可以帮助你进行要素分解,帮助你进行方式创新,同时也帮助你控制节奏。

督导力

第二个能力是督导力。作为一个经理人来说他的日常工作就是抓执行,抓执行的关键就是要督导。督导力是怎么做到的呢?首先你要有要求,敢于要求。考验一个经理人的关键就是他敢不敢对别人提出工作要求。很多年轻人都很自我,你去要求他的时候他会很烦,所以管理就是跟下属比耐力的过程。这个耐力就是“我第一次跟你讲要你做;第二次跟你讲还要给你做;如果第三次跟你讲你还不做的话,那我要带你一起来做。”一支好的队伍是靠经理人要求出来的。我们不要过度的强化,很多的方法和技巧其实没有用。很多优秀的公司、优秀的团队都是把简单的事情做到彻底,这就是督导力。

你要每时每刻去督导,这是一个经理人非常核心的问题。督导力要控制关键点,事情在几个十字路口的阶段,你必须要控制它。任何一个经理人在做事情时要都掌握两个点,第一你要有知情权;第二要有检查权。一定要判断别人的行为,而不是听别人的语言,不要以为交代了就一定会做到,交代了不代表做到了。一些无能的经理人总是说:“我这个事情是和他讲过的,但是他不做。”把责任都推到下属身上。你要知道没有不合格的员工,只有不称职的干部。员工执行的不好都是经理人无能的表现,就是他没有督导力。

纠错力

第三个能力是纠错力。经理人在管理过程之中问题会经常发生,错误也会经常发生,这时候一定是要敢于纠错。一个是纠自己的错,干部都会要面子,害怕错了被老板发现或者被员工发现,你越想捂住最后就越会变成一个大窟窿,变得不可收拾。所以在执行过程中要敢于说“我错了”,这是经理人最要学会的话,而不是说“我对了”,对是靠实践去证明的,错是要自己去面对的。所以错了要敢于承认,用自己的行动去改变,你要学会的是改正自己的错误。第二个要纠别人的错,告诉别人yes or no。今天市场竞争越来越严峻,执行过程中经常会出现偏差,队伍走偏了要把它拉回来。这个时候你的心力要够,及时性要够,这两点很重要。

财务力

第四个能力是财务力。做企业都是有代价的,投入和收益之间的平衡,要学会有利润意识。利润意识就是成本和收入的关系,你要把这个代价评估出来。第一我们有时间成本,第二公司有投入成本,你的人力物力都在手上,要学会计算。做什么事情都要有成本意识,没有成本意识的经理人是不能用的,因为最后公司要为他的错误去买单。财务力是做事情之前要规划,做事情过程中要控制,事情做完了之后要有检讨的一个能力。

判断力

第五个能力是判断力。有的经理人很糊涂,他会把目的给忘了,然后被事情牵着鼻子走,要不就被下属牵着鼻子走。以前有句话:“经理人不能当群众的尾巴”,下属怎么讲你就怎么听,然后天天哄着下属开心,这是错的。判断一件事情的能力往往容易错在人的复杂性上面,我们有时会感觉一件事情麻烦,这跟感情、情义有关。我认为人与人的关系越简单越好,你要跟你的上级、你的同事、你的下属保持简单的工作关系,为人简单纯粹就容易和大家相处。所以同事之间不要有过多的情感关系,否则很难在工作上表现纯粹,也很难让你得出正确的判断力。天天让你很舒服的员工不代表是好员工,有的时候不理睬你但把活做得很好,那就是你的好下属。但是有的经理人他自己情感脆弱,天天喜欢找员工来挠自己痒痒,把自己挠得很舒服最后把事情干垮掉了,有的时候甚至整个团队都垮掉了。判断力还容易错在对人的正确认识,有能力的人靠本事吃饭,和你的关系会变得比较疏远、简单。没有能力的人往往靠情感吃饭,他会依附于人,所以你要注意处理好人与人之间的情感关系。

判断力的第二个问题就是听,“听”往往会导致你判断力的失误。经理人判断问题的关键不是听而是看,看实际的结果,看员工的行为,而不是听理由。很多人都是被理由、被世俗的偏见影响了自己的一生,周围有很多声音告诉你这件事情不应该做,这件事情没有必要去做,于是你被耳朵所迷惑了。所有的理由都是基于个人立场的判断,但并不代表是客观的,不代表事实是这样的。所以你不应该听理由,而是应该从行为来判断和推演它的结果,并管理员工的行为。这就是经理人判断力的一个关键所在。
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