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怎样针对的管理问题职工


随着现代企业的不断变革和发展,传统的管理方式已经不适合当今的企业,企业的管理逐渐走向了“以人为本”的管理方式,而人本管理是现代企业普遍都会遇到的一个难题,也是令许多企业管理者感到头疼不知道如何解决的一个问题。
相信很多企业管理者都遇到过类似这些情形的职工:自身很有工作能力总是仗着自己的才能挑战管理者的权威;很努力地工作,却怎么也提升不了业绩水平;标新立异,部遵循企业各种规章制度;缺乏工作动力,下班后不愿意在公司多留一分钟……这些职工经常打破公司纪律的底线,总是因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起争议,从而导致整个团队的工作效率下降。这些职工就是管理工作中最棘手、最让人头痛的问题了,也就是所谓的“问题职工”,他们分布在团队的各个层级,对企业的绩效产生了不好的影响。
那么企业究竟应该如何管理这些问题职工呢?人力资源专家——数位商业(iBusiness)认为,问题职工的管理应该针对不同类型问题职工的特点有针对性地进行管理,具体如下:
1、对于自身很有能力挑战管理者权威的问题职工
这类职工通常都是一些非常能干的职工,他们工作勤奋并且有着非常突出的工作业绩。这类职工对于公司来说是具有极高价值的,他们的功劳甚至超过了他们的主管和经理。因此,他们认为企业是离不开他们的,经常仗着自己的优秀业绩而不把自己的上级放在眼里,经常以自己的想法去做一些创新,经常打破公司的一些规章和管理制度。
针对这类职工,首先,企业管理者可以研究他们的工作特点,在他们不精通的方面实施领导权,这样职工会收敛一些自己的行为。其次,管理者应该经常与这类职工沟通,进行沟通的时候,首先要肯定他们的工作业绩,满足他们的需要得到认可的需求,之后再委婉地提出要求让他们遵守公司的规章制度,这样更容易达到效果。再者,管理者可以分配给这类职工一些需要团队合作或者领导辅导支持才能完成的任务,这样职工在完成这些任务的时候,会发现只凭借自己的能力是不能很好地完成的,进而会意识到自己的能力也是有限的,不会再那么嚣张。最后,也是管理者最后没有办法的情况下的选择,那就是变更这类职工的业务范围,新的工作任务往往会给职工带来恐惧感,对新任务的不熟悉会导致业绩没有那么好,能够使这类职工有所收敛,当然,这常常会使人力资源得不到合理的配置,造成人力资源的浪费。
2、对于标新立异不遵循常规的职工
这类职工通常是一些思维灵活、极其聪明、富有创造力、有着鲜明个性并且敢于实践的职工,他们往往不会安分守己,思维方式不局限于任何形式,包括公司的规章制度,是企业中违反纪律,煽动职工的倡导者。
针对这类职工,管理者如果采取过硬的管理措施,一方面可能会让这些职工遵守公司的规章制度,但是同时会造成他们创造力的消失;另一方面更有可能出现的是会促使他们离开企业,这对企业来说是很大的损失。因此,对于这类职工,正确的管理方法首先职工是管理者要努力与他们进行深入的沟通,让他们明白公司规章制度的重要性。另外,管理者应该审视一下公司的规章制度,是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了职工的创造性。其次,企业应该意识到创造力对企业的重要性,企业需要源源不断的创新才能保持新鲜的血液。企业应该合理利用他们的长处,破除企业陈旧的观念,建立新的次序,形成一个自由开放、团结合作的良好工作氛围。
3、对于勤奋工作却还总是不能完成工作任务的职工
这类职工通常他们本身就很有意愿努力工作,却因为自身能力的限制而达不到合格的绩效总是完成不了工作任务。
针对这类职工,企业应该对其进行岗位培训,使其拥有能够完成岗位基本任务的基本技能。在培训这类问题职工的过程中,管理者应该注意对他们进行鼓励支持,即使一开始做得不好也不能一味的批评他们,而是应该与他们耐心地分析问题出现的原因以及解决方案。给予适当的鼓励会让他们更有信心,这样才会做得更好。并且,管理者要留心听取这类职工可能会说的丧失信心的话,并努力改变他们消极的想法。在职工成功之后,要为他们祝贺,鼓励他们坚持。
4、对于有能力完成任务却没有工作意愿的职工
这类职工与上述职工正好相反,他们通常本身都完全有完成工作任务的能力,但是却没有意愿去完成,缺乏工作动力。
针对这类职工,管理者应该设法激励他们行动,给予他们发挥自己潜能的机会。首先,管理者可以让这类职工知道完成这项工作以后有什么好处,这样可以有效地激发他们的表现欲望,使其努力工作。其次,管理者也可以采用目标管理法,给职工明确他们的工作目标,职工的心中有了绩效目标,知道达不到目标会造成什么样的后果,往往就会主动地完成这些工作任务。
总之,问题职工是造成企业管理难题的症结,企业管理者要擅于针对职工存在的不同问题以及他们的不同特点,深入挖掘,找到问题的症结和关键,采取不同的处理方法,问题职工才能真的不会成为难以解决的问题。当然如果问题职工确实一无长处,并且怎么也解决不了存在的问题,那么企业管理者也可以果断对其进行淘汰,寻找更合适的人选。
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