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神州数码2004财年大地震 [推荐]


  于 2012-4-29 09:19 编辑

[B]1, 地震一:高层暗斗变明争,
神州数码代言人刘岳晖出局:
   [/B]
  2004新财政年度即将开始之际,原DCMS创始人,原神州数码集团副总裁/DCMS常务副总经理刘岳晖出局,被正式免去DCMS职务并公告全公司。 这标志着拥有DCMS60%股份的台湾鼎新开始发力,清除DCMS内部原DC背景的管理层干部。 这使原本已处于弱势的DC背景干部人人自危,无心工作,各自联系原集团人脉,企图调回集团以图安全;而多数因仰慕神州数码而空降DCMS的行业内资深骨干也离职的离职,消极怠工的消极怠工;DCMS内部多数台湾籍干部更是觉得自己的母公司得势,更加嚣张无所顾忌,致使本就矛盾重重的大陆员工/台湾员工的矛盾加剧。 刘岳晖此次被不正常免职,势必使这种大陆员工离心的趋势加剧! 
  
[B]2, 地震二:高端事业部风云变幻,
总经理金筝和销售总监郭勇严重不和:[/B]
   
  总经理金筝(空降)和销售总监郭勇(DC背景)严重不和!为息事宁人,高端分拆成南北两个利润中心,完全不顾两人上下级关系而形成“南金筝,北郭勇”格局,不伦不类之余,导致多名理性的高端资深SAP顾问离去;而这种格局更加剧两人之间的矛盾,其间互相攻击/拉帮结伙已完全公开化,成为“路人皆知的秘密”“地球人都知道”;对工作的直接影响就是,2003财年签约的众多SAP客户无顾问可实施,需要外包给高维信诚/欧亚等公司的顾问来做;而对同一项目的不同指示,也常常让高端的销售无所适从!
   
[B]3, 地震三:华南区总部包括华南区销售总监许斌/
华南区首席顾问王东迪在内的近20名骨干员工离职,
而华南区所有员工还不足70人:
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  春节前后,因既有的企业文化冲突/台湾干部的争权夺利/台籍总经理李应助的多项针对大陆骨干的打击措施,致使华南区重要的销售骨干许斌及顾问骨干王东迪先后离职,震动整个DCMS,多名销售及顾问骨干随后离职,致使整个华南工作陷于瘫痪;而华南区总经理李应助(台籍)也因处理过程中众多不当处置,对DCMS震动过大,被迫在新财年调离华南区;将接任的是华东区总经理林徳钰(台籍),此人素以铁腕著称,之前将华东所有DC籍干部全部清洗至老少边穷地区,如华中的王卫强(DC籍,原联想知名干部)就是不敌林德钰被迫到华中躲避。 此番变化的直接后果是,原先华南区正常实施的多个项目失败:深圳飞通/广州本田/广州香雪/华阳多媒体等等约10个项目已宣告失败。 虽然DCMS采取多种形式弥补这些失败案例造成的影响,但还是改变不了客户的抱怨和同行的攻击;广州本田失败更是提到法律程序,其影响直追当年神州数码的两个知名失败项目(北京三露和深圳高石)。 目前华南工作仅靠其常务副总刘传信(DC背景)勉力支撑,但其8年的神州数码工作经历显然对他构成巨大的威胁,成为下一个被清洗的目标恐怕也在所难免!
  
[B]4, 地震四:华东/北方区38妇女节前后联手罢工/
联名上书郭为要求刘岳晖复职: [/B]
  
  虽然DCMS员工罢工已是常事,但两地联动一起行事,实属首次,目前此次罢工尚未解决,究竟对DCMS后续造成多大损失还很难估计;
   
[B]5, 地震五:尚未发生但趋势明显:[/B]
   
  联想及神州数码新财年均对媒体表示要向核心业务收缩,而作为“三级火箭”的ERP业务,显然被排除在核心业务之外,据闻神州数码已与多家投资公司商洽,有意出售拥有的DCMS的40%股份,失去了神州数码的品牌和平台,DCMS将会怎样?
 
  作为长期关心国产软件的观察员,一直关注ERP黑马DCMS的成长,难题如何解,DCMS是否能逢凶化吉,让我们一起祝福!
  
[B]神州数码ERP发展状况解析
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  公司背景:
   
  神州数码涉足ERP领域是其非核心业务盲目多元化发展的一个结果,多年来一直扮演着一个客串者的角色在ERP领域里面艰难的发展。 早在7年以前其神州数码的前身联想集成下属的电子商务事业部一直在代理国外的大型ERP系统如SCALA、MOVIX等软件,7年来到是签了一些大型的项目,但总体核算下来没有一个项目是赢利的,其著名的失败案例北京三露、深圳高石等项目让公司损失惨重,导致到2001年其从事ERP代理销售的电子商务事业部萎缩到只剩下2个人。 后来才有了2002年与台湾鼎新的合资,实现其从代理销售国外大型ERP系统到合资后推出面向中小型企业的“易飞”ERP产品的市场定位转变。
   
  谈到与台湾鼎新的合作,在外界很多人看来似乎是天作之合。 缘于神州数码代理了多年的国外ERP系统都一直没有市场起色而台湾鼎新也是同样,在进入大陆市场5年来其设在昆山地区的大陆办事处,其市场业绩也一直没有什么起色;这就说明在ERP行业中缺少合适的产品、强大的本地市场品牌、资深的实施顾问团队、永续的本地化售后服务等因素缺一不可、缺任何一样都难有大的市场作为。 而与台湾鼎新的合作正好弥补了其双方发展的短板,
   
  在外界看来至少是这样。 但合作中事实的真相并非这样,台湾鼎新与神州数码合作前就已经了解和见识了神州数码在多元化发展方向上其资本运作的手段之高明、经验之老道。 几年前,神州数码与台湾友讯的合作,就是一个最好的预兆。 基于前车之鉴,所以本次台湾鼎新与神州数码合作后在产品方面是留了一手,对系统内部关键程序的原代码并没有开放给神州数码的研发人员。 这也就是为什么一直以来双方的合作都处于一种貌合神离的状态。  
  
  产品背景:
   
  因为台湾鼎新对其核心程序原代码的未完全开放,所以导致其合作两年来并没有在原有产品的模型上做多大的改进及产品本地化的工作,其系统架构小、功能不多但比较灵活,这样导致对中型企业未来发展业务管理需求的扩展性有很大的局限性,系统架构设计欠科学、系统管理思想和业务流程处理的逻辑思维不严谨,特别是财务模块的处理功能与国内财税制度的处理模式相差甚远。
   
  顾问团队:
  
  人数:其负责广州、中山、佛山(顺德)、江门、珠海、肇庆、韶关等地市项目的实施顾问不到5个人,通常都是一个实施顾问要负责4—5个项目的实施辅导。
  
  水平:大部分的实施顾问都是从其它小ERP公司招来的,都缺乏具体项目实施的实战经验;进公司后经过2-3个月的培训速成班后,就派放到新签约的项目中,把客户当成自己积累实施经验的练兵场,众多顾问没有经历过企业现场管理经验的积累,只是熟悉其系统功能面的基本操作和讲解,不具备指导客户提升其管理水平的经验值和知识体系。 即便偶尔会通过猎头找几个资深的顾问来充实这个实施团队,但都因待遇低、奖金激励制度不合理、各领导之间工作不合等原因使得这些资深顾问呆很短时间就离开了公司,有时甚至项目辅导到一半就走了,造成其项目实施终止或结不了案。 例如:资深实施顾问—王东迪、资深售前顾问—陈斌等人的离开和辞职,充分暴露出其对实施顾问团队管理的弊端和滞后性。 台湾的高干及少数几个资深的顾问,只是充当一个训练师的角色不断的培养新人,很少会有时间去客户处了解客户的应用需求和解决客户的疑难问题。
   
  实施服务:
   
  其实施服务原则是坚决抵制客户化修改,所谓的实施就是让顾问不管面对什么行业,都是将客户的业务流程照搬到“易飞”的系统里来,并且要按照“易飞”标准软件的流程走,一套系统就象万金油一样可以适合任何不同行业的生产形态。
   
  一个顾问要负责4-5个项目的实施,今天在中山的项目中、明天在番禺的项目中、后天又在肇庆的项目实施中,天天颇于奔命、救火,根本没有时间帮客户做管理需求的分析、编码规则的确定、业务流程的优化等核心工作,只是帮客户做一些产品模块的培训工作,给客户讲一些产品功能。 而不是去指导客户如何优化企业的业务流程、提升企业的管理水平等方面的工作。 实施服务按天数卖,一般来说一个模块按3个顾问天来卖,每个顾问是4000元/天。
  
  所卖的实施服务天数卖完后,不管客户方系统有无完全辅导上线,一律会强行停下来,一直等到你在增加购买实施服务天数时,才继续来辅导上线,客户基本没有讨价还价的余地,只能被牵着鼻子走。  
  
  基于以上顾问团队的人力情况及实施辅导的作业流程、系统辅导进程控制等因素的影响导致华南地区的很多项目实施长达一年之多,还只是上线了财务、进销存等模块,生产管理模块大多数都未用起来。 随着项目实施交付能力的降低,直接导致华南地区的签单数量每况愈下一年比一年少,很多选型的客户当了解到各签约客户其实施服务的真实情况后,都很难说服自己再有那个信心选择与其合作。
  
[B]以上原因直接导致其华南地区著名的失败案例有:[/B]
  
  
  广州本田 
  电话:82277789 
  联系人:盛兵 张京生 文总 
  附:有双方的赔偿协议为事实依据。
   
  香雪制药   
  状况:签约额近100万,迫于特殊的合作背景公司特派出台籍服务副总(陈育伦)亲自担任项目经理,从2003年1月份签约到现在(2004年2月份)长达1年时间,投入近1000多个小时的二次开发目前还未完全上线。 不知神州数码是否愿意再亏损把项目实施下去?
   
  广西玉柴 
  
  状况:2002年11月份签约,期间曾经换过两个实施顾问、其华南的副总刘传信每周都要去一次广西玉柴机械做项目实施协调;到目前为止生产部分模组的应用也不了了之。
   
  番禺雅孚文具 
  
  现况:2002年11月份签约,实施期间客户要求换过2次顾问,最后客户觉得其辅导能力起不到任何根本的指导作用,后来客户方决定由曾经导入过一次系统经验的财务经理来担任此项目实施的内部负责人。 购买神州数码服务的天数仅用了10天不到。  
  电话:8451 5954  
  联系人:李小姐 (财务经理)
   
  其它如:中山铁王、珠江电信通讯设备、明珠星钟表等客户。  
  2003年曾经负责其4个项目(雅孚文具、中山朗华、高要华明、肇庆万事泰)的实施顾问,皆因无法顺利辅导其项目上线,现在被调整为做售前顾问。
   
  面临的挑战:
   
  神州数码管理系统有限公司的挑战则是来自另一方面,首先,大陆文化和孤岛文化这两种不同文化的冲击能否经受时间考验,其全国业务总监--卢刚离开神州数码管理系统公司加盟用友是否意味着这种冲突已经开始?但决不意味已经结束。 其次,神州数码管理系统它必须面临服务人员严峻短缺的挑战,随着销售力度加大,我相信订单会逐渐增加,加之在04年财年结束后会有大批顾问已到了劳动合同的服务期,基于目前公司内部中台之间管理人员的人事斗争,将会导致很多顾问都表现出等到财年结束,拿完奖金后就考虑离开。 所以实施服务将是未来一年神州数码管理系统公司难以逾越的鸿沟。







楼主的文章真的很不错!
very good
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