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为了销售,一切都不可耻

  1992年的时候,华为品牌不出名,公司很小,没有什么影响力,为了与一个县里的邮电局领导拉上关系,华为一线销售人员真是想尽了办法。 一次,华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的处长拉上关系,平时非常留心观察对方的需要。 当时,学习驾驶汽车是很流行的事情,这位处长也在学车,但练习用车很少,练车的人很多,处长要排队等上一年多才能轮到,而且,当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。 他知道处长的这个爱好后,就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习,但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。 后来, 
他托关系,向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车,趁周末时间把车开到处长的家里,供处长练车。 当地刚下过的雪还没有融化完,练习场里泥泞不堪,加上处长还不怎么会开,车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中,怎么也出不来了。 办事处主任二话不说,脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车,陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。 当时正值寒冬腊月,滴水成冰,几名华为人赤脚踏在冰水里,寒气刺骨,但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己,感动客户了。 为了能和客户搞好关系,有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够冒充别的企业的人,从机场把对手的客户接到自己的展厅里;能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址,在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。 一名华为人这样形容华为的销售策略:“华为用一种自然的方式令员工们相信,为了市场销售的增长,公司所做的一切都不是可耻的。 ”

  这种拉近客户关系的方式,也许会被现代的人病垢,但是在改革开放初期,电信设备招标尚未开始实行,竞争加剧,形成买方市场的情况下,这些方式是不可避免的生存方式。 在这方面,很少有企业能够“免俗”。 外资企业刚进入中国时还比较规范,但时间一长就发现了这种“游戏”规则,后来的做法有过之而无不及。 这也是后来人们所说的“对市场需求的深刻理解”。 由于贴近了客户,华为人逐渐发现他们可以在一定程度上对客户形成影响和进行引导。 于是华为开始向客户推销自己的技术,通过放幻灯片展示自己的产品、提升在客户

  心目中的形象,使客户对公司的技术水平、产品有了一定的认同后再去做市场。

《华为基本法》的起因

  分析“华为简史”,可以看出,任正非并非先知先觉,从一开始就要搞一部基本法。 而是企业的战略和战术的负面作用,随着规模的膨胀而同步膨胀,首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力,迫使任正非寻找解决方案。 华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端,反应速度快,能够为用户提供快速有效的服务。 但是到了1994年,随着C&C08机的研发成功,华为采取人海战术,大面积进入农村市场,销售人员急剧增加。 销售额达到近9个亿,公司员工从1992年的不足200人,增加到七八百人。 随着网 
络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题。 其它企业对销售人员的激励,通常采取“提成”的奖励办法。 但是,华为认为,对于销售人员来说,销售提成是一种“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的积极性,但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。 而普遍客户关系和长期客户关系,是华为的看家法宝。 所以,明确规定不给销售人员提成。 那么,怎么予以激励呢?1994年,营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”,开了华为业绩评价的先河。

  1994年11月,万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上,获得极大成功。 1995年,华为开始从农村市场向城市市场转型。 当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机,迅速扩大市场份额。 市场的扩张仍然是企业的主要矛盾。 员工人数成倍增加。 当时,任正非给很多中层干部都扔下一句话:“先封你一个团长,没有兵可以招嘛!”由于市场空间足够大,企业高速成长和发展,张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要。 1995年1月,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。 彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。 经几名华为原副总裁回忆,最初华为主要是请人大教授去协助总结企业文化,期间主要与任正非等中高层领导接触,交流思想。 任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部讨论,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究。 进入1995年,华为还出了很多新事情,也碰到了很多新问题。 年初,华为紧跟当时潮流,在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准,但在重整后的业务流程体系中,各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。 为了大发展的需要,公司对工资分配重新设计,但是,问题马上也出来了:分配的依据是什么?怎么提的都有,让改革小组无所适从。 这一年,面对规模扩大的大好形势,任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”:秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心,响应党中央科教兴国的伟大号召,跟随五中全会跨世纪的宏伟规划,在改革开放的基础上,独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。 学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神,努力赶上和超过世界先进水平,以充分满足用户的最高需求。 用建立在国家文化基础上的企业文化,粘合全体员工,集体奋斗,为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。

  但是,“纲领”的精神,华为员工是否都能深刻领会呢?1995年9月,华为公司发起了“华为兴亡,我的责任”的企业文化大讨论。 由头是视察过华为的上级领导,都称赞华为的文化好,可是任正非逐渐发现,干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上,但到底企业文化是什么,谁也说不清。 于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。 辩论下来人们才发现,原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。 比如,有创业者提出“有福同享,有难同当”的观点,就被任正非批为封建意识。 不少干部员工都很困惑。 相信这件事对任正非的触动是巨大的。 应该说,一开始任正非急于解决的还只是营销问题,因此,指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们做顾问,提供管理咨询服务。 当时,彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询,对华为的邀请并未足够重视。 为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话,后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。 彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请。

与俄罗斯的大国伙伴关系

  1996年,叶利钦总统对中国进行国事访问,与江泽民主席就建立和发展中俄两国战略协作伙伴关系,加强两国在各领域的双边合作进行会谈。 宣布两国将发展“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。 并确定两国发展方向是“平等信任、睦邻友好、互利合作、共同发展。 ”任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机,加快与俄罗斯的合作。 1997年4月8日任正非亲赴俄罗斯的军工重镇——乌拉尔山西麓的乌法市,出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。 回国后写下了一篇分析美、俄、中三国关系的文章《走过亚欧 
分界线》。 文中写道:美国在苏联解体前曾经许诺,要给以帮助,但是他们没有兑现。 他们又向俄推荐了休克疗法,使俄的经济一溃千里。 他们总是给你诱饵,让你改变一些政策,当按照他们的要求改进了一点,然后他们又提出进一步的要求,不断地逼你,始终得不到美国“真诚”的帮助。 美国天天标榜自己这么好,既然真诚帮助俄罗斯,那么,北约为什么还要东扩?北约是针对华约而存在的,华约没有了,北约也应随之消失,使各国的武装力量都缩小到以自卫为主,世界的和平就有望来到。 北约进一步东扩,就是瞄准俄罗斯的,乘着他困难之际排挤它、消灭它,使之变成美国的附庸。 美国的战略从来没有动摇过,包括挑动日本、遏制中国、支持台独、制造中国威胁论、挑动周边国家与中国的矛盾。 都是它想独霸世界的企图体现。 时好时坏的中美关系,是它的需要,并不代表它的醒悟。 美国永远不会希望中国、俄罗斯强大起来,俄罗斯广大人民已有认识。 俄罗斯民族是自尊很强的民族,一旦强大起来,美、苏还会对抗的,所以美国不会真心帮助他们。 因此,有一部分人民愿意加强与亚洲的合作,特别是与中国的合作。 他们认识到北约东扩,使俄罗斯受到西方的压力。 日本对二战的暧昧、右翼势力策动的钓鱼岛事件、台独,都使中国受到美国遏制政策的压力。 这种来自东西方的压力,使中俄靠得更紧了。 ……一切拥有中国品牌的优秀企业,都应到俄罗斯市场上去一显身手,在优势互补的条件下,促进中俄友谊,使美国独霸世界的野心不能得逞。 越来越多的企业家认识到,国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。 一个开放的经济,必须建立在稳定的国际政治关系基础上,才能取得长久的发展。 中俄两国在世界政治格局中的必然选择,为两国企业搭建了广泛合作的平台。 任正非从国际政治的高度看待国际市场,是非常深刻的,在国内企业家中是超前的。

十年磨一剑——进军美国

  目前,国内企业“走出去”有两种模式,一是走发展中国家的低端市场,多数企业采取这种模式,因为跨国公司在这些国家的力量比较分散;另一种是直接打高端市场,比如海尔。 华为初期采取的是第一种模式,但是迅速介入第二种,几乎达到同步。 目前,在欧洲,华为已经小有名气,他们的STM?64光传输系统2000年成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。 2003年3月初,又与法国LDCOM公司签定了DWDM国家干线传输网合同。 华为的成功拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕,标志着国产光网络产 
品达到世界一流水平。 对于美国这个超级科技大国,华为更是“觊觎”已久。

  早在1993年,华为就在硅谷建立了一个芯片研究所。 1999年,他们像国际上所有的大企业一样,在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所,专门针对美国市场开发产品。 2002年6月4日,华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei,向当地企业销售宽带和数据产品。 华为一位副总裁认为,进军对手最多、最强的美国市场,标志着华为真正国际化。 像国内其它企业一样,华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。 比如,智能网国内6元人民币,国外15美元到40美元一线。 价格优势来自低成本。 华为的研发人员,拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。 华为公司的芯片设计能力已达0?13微米,以前芯片进口需200美元一片,现在自己设计、到美国加工生产,只要10多美元一片。

  核心技术的杀伤力其次,以低成本为基础的高端产品核心技术的突破,是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。 可以说,2003年1月思科公司状告华为一案就是在这种背景下发生的。 目前,华为在中国高端路由器市场的排名第二。 思科已用并购等手段战胜了三代竞争对手:第一代是3COM;第二代是康柏、惠普、DEC;第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。 而在2002年,思科CEO钱伯斯称,华为是思科全球范围内的第四代对手。

  在南美,华为推行的HCIE(华为网络专家认证),其影响力已经不亚于思科的CCIE(思科互联网认证专家)。 2002年,华为的数据通信产品出口额增长了200%,预计2003年将增至10亿美元。 感受到威胁的思科于一年半以前成立了“BEATHUAWEI”团队,将华为列为阶段性竞争对手,对华为的营销策略和产品进行详细分析。 根据华为的市场分析,思科2001年中国市场的整体价格平均降低了15%。 于是业内有人把“思科在你身边,世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边,思科由此改变”。 尽管华为的路由器在美国只卖了18台,但是思科显然无法“退让”下去了,终于大动干戈,把华为告上了法庭。

外交路线就是销售路线

  除了价格、技术、市场等各方面因素之外,促使华为海外成功的,还有非常重要的一个原因。 这一点非常值得我们分析和借鉴。 任正非在《走过欧亚分界线》中明确提到了这一点:“中国的外交路线是成功的,在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的,相信也会成功的。 ”与世界大国建立战略伙伴关系,巩固和发展同周边国家友好合作关系,加强与广大发展中国家的传统友好关系,是新时期我国外交战略中三个重要内容。 华为的跨国营销基本上也是沿着这三条线走过来的。

 
  应该说,华为的跨国营销和我国外交路线的结合,是成功的,也是必然的。 正如邓小平指出的那样:“世界上一些国家发生问题,从根本上说,都是因为经济上不去。 ”发展问题是“核心问题”,“这不仅是经济问题,实际上是个政治问题。 ”经济日益成为国际关系中的关键因素,世界各国特别是大国都着眼于提高以经济为基础,以科技为先导的综合国力。 在某种程度上,一个国家的企业在世界企业界范围内的实力对比,决定了国家综合实力的强弱,而国家综合实力是外交路线和策略的决定因素。 所以,政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。 那么,作为企业来说,华为依照外交路线设计营销路线,也是非常明智的选择。 好处有两点,一是可以在国家外交的背景下,长期稳定海外发展方向;再就是在为经济外交作贡献的同时,可以优先获得政府的支持。

领袖

  以往的研究虽然有所涉及,但对于领袖的个人成长经历,和在此过程中形成的性格基因、价值观,与他们在企业发展中逐步形成的管理理念、企业文化之间的关系研究,目前还是一个空白。 加大这方面的努力,对我国第一代民营企业进入二次创业阶段,有着非常现实的意义。 如何处理管理引进、企业传承、文化更新过程中的茅盾与冲突?除了社会背景和行业变革的分析之外,还有一个参照系,就是企业家个人因素。 这种因素来自于他们个人生活历史禀赋。

活学活用毛泽东思想

  一名与任正非接触多年、并对任的管理思想作过一些研究的华为高层认为,任正非的很多举止言行处处透露着毛泽东的伟人气质和特点。 这名跟随任正非多年的老员工介绍,任正非很喜欢读《毛泽东选集》,其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格。 据说,任正非在部队期间是“学毛标兵”。 研读任正非的很多作品,你会发现,他非常喜欢引用毛泽东的论述。 其实,任正非对毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论和辩证唯物主义等思想有着深刻的理解,可以说,华为的管理思想基础,就是毛泽东思想在企业中的“活学活用”。

运动战——压强原则

  毛泽东军事理论中的基本战术包括“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的游击战原则和“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。 这两种战术在华为都有广泛的运用。 前者体现为“农村包围城市,逐步占领城市”的市场策略,后者则体现为华为著名的“压强原则”:在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。 当然,任正非决不是照抄照搬,一味模仿。 就军事理论一般原则而言,是以多胜少。 但是,在 
发动“三大战役”之后,毛泽东指挥的战役,都是“以少胜多”,这在毛泽东军事理论中通俗地表述为“以一当十”。 这是就战略上而言的,是对整个战争整个敌我对比而言的,是为敌强我弱敌众我寡的条件所决定的。 战争指导者不能超越客观物质基础的许可范围去期求胜利,但应当而且必须在物质条件许可的范围内能动地夺取胜利。 但是,敌对双方诸因素的相互对立、依存和在一定条件下的转化,构成战争矛盾运动的内容和过程,推动战局的发展,决定战争的结局。 这种对立、依存和转化,在战争过程中表现为双方客观物质基础与自觉能动性的综合竞赛,表现为力量对比的消长变化。 物质基础薄弱的一方充分发挥人的能动性,能够弥补物质条件的不足,力量对比可以发生由弱到强的转化。 实现这种转化,就可以在局部造成我强敌弱我众敌寡的条件,形成“以十当一”局面,取得战役战斗的胜利。 毛泽东在《战略问题》中,对他的军事思想、军事原则之本质,作过这样朴素的阐述:“我们的战略是‘以一当十’,我们的战术是‘以十当一’,这是我们战胜敌人根本法则之一。 ”“我们是以少胜多的—我们向整个中国统治者这样说。 我们又是以多胜少的—我们向战场上作战的各个局部的敌人这样说。 ”华为从广大农村和福建等落后省份开始,把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区,拉长战线,“这种时候,敌军虽强,也大大减弱了;兵力疲劳,士气沮丧,许多弱点都暴露出来。 红军虽弱,却养精蓄锐,以逸待劳。 此时双方对比,使它能达到某种程度的均衡,或者敌军的绝对优势改变到相对优势,我军的绝对劣势改变到相对劣势,甚至有敌军劣于我军,而我军反优于敌军的事情。 ”(毛泽东《战略问题》)然后,华为再采取“人海战术”(集中兵力),个个击破市场空白(拿下一个县一个县的电信局)。

  有人说,毛泽东军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器。 有了这个思想武器,当一个人意识到自己极端弱小的那一刻,他就开始强大起来。 而当一个企业处于极端不利的环境时,实际上占据了最有利的地形。 任正非前44年的生活和华为15年的发展,实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者、“小者战胜大者”的历史剧。 我们可以这样描述任氏和他的华为:一个中小企业的精神领袖;一部中国民营企业在特殊历史时期、特殊生存环境、特殊竞争环境下的战略战术指南。 “从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己。 ”任正非在《资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息》一文中,号召华为人向犹太民族学习:“以色列这个国家是我们学习的榜样,它说它什么都没有,只有一个脑袋。 一个离散了廿个世纪的犹太民族,在重返家园后,他们在资源严重贫乏,严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹……华为公司有什么呢?连有限的资源都没有……”“连有限的资源都没有”,这正是中国第一代民营企业创业时的客观现实。 计划体制下,生产要素资源都控制在国家手中,民营企业往往是东拼西凑一点点钱,像几个苦孩子一样,大着胆子走进了市场。 他们不仅与家门口的跨国公司无法比拟,即使与国有企业相比,艰难的程度也不一样。

任正非与柳传志背景比较

  家庭背景方面,任正非不是高干子弟,父母是处于社会底层的“知识分子”,既无广泛的社会关系,也不像柳传志的父亲柳谷书(2003年9月去世,享年82岁——编者注)那样,新中国成立之前就是中国银行的董事。 柳老先生对于儿子的商德教育根植于柳传志的思想深处。 柳谷书先生出生于1921年月12日,江苏省镇江人,大学学历,研究员。 1947年参加革命工作,1956年8月加入中国共产党。 自参加革命工作以来,先后在中国人民银行总管理处人事室、秘书室及中国人民银行总行国外局、办公厅工作,历任副科长、科长、研究员、工会副 
主席;1961年任黑龙江省银行国外部经理;1963年7月任中侨委三司一科科长;1965年8月调入中国国际贸易促进委员会工作,任法律处副处长;1975年9月任江苏外运公司副经理;1978年8月任中国贸易促进委员会法律事务部副部长。 1984年,63岁的柳谷书还创办了香港中国专利代理公司,之后创办柳沈专利事务所,挽救了奄奄一息的香港法律服务公司。 柳传志父亲的这些背景,对于联想的发展所起到的作用,经常被研究者忽略。 实际上,联想最早在香港成立的合资公司,三个合资方分别为中科院计算所公司、香港导远公司和中国技术转让(香港)有限公司,而柳谷书就兼任中国技术转让(香港)有限公司常务副董事长兼总经理。 对于联想在香港的起步起到了关键的作用。 另外,柳老先生在银行系统的背景,为联想关键时期的融资提供了巨大帮助。

  相比之下,任正非就没有柳传志那样的“福气”。 父亲母亲虽然同样爱他们的“非非”(任正非乳名),但是由于只是学校的教员,除了给儿子对知识的热爱和尊重之外,在事业上无法提供实质帮助。 任父1984年退休时担任一个专科学校的校长,1995年去世,享年86岁。 任正非的母亲为儿子的事业经常担忧,去世前两个月,还与任正非的妹妹说,她存有几万元,以后留着救儿子,说:“他总不会永远都好。 ”

  没有政府背景,个人身份一般,又是民营企业,城市中有跨国公司拦路,农村市场又有众多实力派的国有企业。 许多民营企业都有类似的经历,所不同的是,任正非进入的通讯领域更艰险百倍,资金密集、技术密集是两道一般人难以跨越的屏障。 这种情况,与当年弱小的中国共产党及其武装所处的环境何其相似。 深得毛泽东军事思想的任正非,处于极其不利的竞争环境,自然会采用毛泽东的战略战术,这一点都不奇怪。

七条核心价值观(1)

  第一条(追求)华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。

  核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。 现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率,而华为公司的追求是相反的,华为公司不需要利润最大化,只将利润保持一 
个较合理的尺度。 我们追求什么呢?我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,成为世界级领先企业,来为我们的顾客提供服务。 也许大家觉得可笑,小小的华为公司竟提出这样狂的口号。 但正因为这种目标导向,才使我们从昨天走到了今天。 今年我们的产值在100亿元左右,年底员工人数将达8000人,我们和国际接轨的距离正逐渐减小。 今年我们的研发经费是8.8亿元,相当于IBM的1/60;产值是它的1/65。 和朗讯比,我们的研发经费是它的3--5%,产值是它的4%,这个差距还是很大的,但每年都在缩小。 我们若不树立一个企业发展的目标和导向,就建立不起客户对我们的信赖,也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。 因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级,将来有无新技术的发展,本次投资会不会在技术进步中被淘汰。 华为公司若不想消亡,就一定要有世界领先的概念。 我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划,使我们成为第一流的接入网设备供应商。 这是公司发展的一个战略转折点,就是经历了十年的卧薪尝胆,开始向高目标冲击。 现在公司在产品发展方向和管理目标上,我们是瞄准业界最佳,现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢,而且要跟随他们并超越他们。 如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上,我们的交换机已领先于西门子了,但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。 我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。 公司现在最严重的问题是管理落后,比技术落后的差距还大。 我们发展很快,问题很多,管理不上去,效益就会下滑。 现在当务之急是要向国外著名企业认真学习,我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。 如我们的任职资格评价体系,是请的美国HAY公司来做顾问的。 通过自己的消化吸收,一点一点地整改。 任何整改都得先刨松土壤,这就要先从自我批评入手,才能听得进别人的意见。 公司有一个管理优化报,是专门批评自己的,也就是揭露丑陋的华为人。 天津管局来公司访问时,提了一些意见,中研部、中试部全体员工组织听录音,认真反思,写了不少心得,管理优化报把它编成了一本书,叫《炼狱》,让以后的研发人员也要明白,怎么从对研究成果负责任转变为对产品负责任。 人才、技术、资金是可以引进的,管理与服务是引进不来的。 必须靠自己去创造。 没有管理,人才、技术、资金形不成力量,没有服务管理没有方向。 我们始终坚持以大于10%的销售收入作为研发经费。 公司发展这么多年,员工绝大多数没有房子住,我们发扬的是大庆精神,先生产、后生活。 而在研发经费的投入上,多年来一直未动摇,所有员工也都能接受,有人问过我,“你们投这么多钱是从哪儿来的",实际上是从牙缝中省出来的。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础。 建立产品线管理制度,贯彻产品线经理对产品负责,而不是对研究成果负责的制度。 我们建立的是产品线管理制度,贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。 因为不对产品负责任,就不会重视产品商品化过程中若干小的问题,而只重视成果的学术价值,就会使研究成果放置无用,这就是我国火箭做得好,打火机造得不好的根源。 公司实行小改进大奖励,大建议只鼓励的制度。 能提大建议的人已不是一般的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。 大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。 我们鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,公司也就有了进步。 所以我们提出小改进、大奖励的制度,就是提倡大家做实。 不断做实会不会使公司产生沉淀呢?我们有务虚和务实两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都是务实的,不能务虚。 破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工。 通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。 我们决心永不进入信息服务业,把自己的目标定位成一个设备供应商。 这在讨论中争论很大的,最后被肯定下来,是因为只有这样一种方式,才能完成无依赖的压力传递,使队伍永远处在激活状态。 进入信息服务业有什么坏处呢?自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力,对优良服务是企业的生命理解也会淡化,有问题也会推诿,这样企业是必死无疑了。

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