返回列表 回复 发帖
任正非和他的100多位“二把手”

  我的看法是:任正非的接班人问题。 而这个问题的出现,就在于任正非的人性局限。

  《华为基本法》第六章对“接班人”做了明确规定。 但是,它对“接班人”的定义,与外界

  大众认为的“接班人”是完全不同的概念。 大家所说的“接班人”,是指任正非个人权 
力的

  接替者,但任正非大谈特谈的“接班人”,却是“公司各级职务的接班人”。 尽管“各级职务”也包含了他本人的职务——总裁,但是,总裁与其它职务的更替毕竟大不相同。 华为有22000名员工,400多名中高级管理者,副总裁以上的100多位,副总裁又分常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等等。 这说明华为有很深厚的干部基础,但反过来也使很多人感到竞争接班人难度巨大。 华为目前工号已过4万。 每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号,人走了,工号仍然留下。 一名1999年从华为离职的员工称,自己离职的一个重要原因是看到了华为发展的局限性,市场趋于饱和,新的利润增长点还没有找到,发展受到了很大的限制。 他自己当时仅处于公司中下层,在这样的发展时期,要向上晋升,几乎没有太大的可能。 与其在公司里这样混日子,还不如自己出去闯荡,或许能够做出点事情。 这种没有上升空间的感觉,在副总裁一级干部中也存在。

“无情”大将李一男(1)

  在离开华为的高层中,最引人注目的恐怕非李一男莫属了。

  李一男曾经是华为第二号人物,被立为任正非接班人,因此他的离开,着实让中国IT界大为震惊。

  在很多华为人的记忆里,1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩 
形象。 当时,27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。 高强度的工作,加上长期缺乏体育锻炼,李一男又黑又瘦,戴着一副高度近视镜。 技术出身的他说话总是直来直去,书生气十足,没有什么为人处世的概念。 曾在华为研究院工作的一位员工说,李一男少年得志,很少对人假以颜色,对其他副总也是态度粗暴,和任正非很相像。 这可能源于他的单纯,

  不知道去了解如何做人,或许压根是不屑于了解。 但是,李一男对技术发展趋势,对产品走

  向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。 这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。 华为给李一男的舞台不可谓不大,李一男在华为不可谓不得志,不可谓不风光,可谓前景光明,前途无限。 但是,李一男毅然决然辞职北上创业了。 这里面固然有他想摆脱任正非的影子,自立门户的诱因。 但是,也有一些业内人士敏感地觉得,李一男的离开或许有更深层的原因。 比如,人事关系原因,说白了,就是华为上层人物之间的斗争。 很多华为员工甚至承认,华为内部还是存在一些利益集团,诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。

  “就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说,轻易离开是不可能也不明智的。 唯一的解释

  是,李一男可能是看破红尘了,看透华为了,才下定决心离开的。 也就是说,李一男已经发

  现自己在华为不可能再超越任正非了,至少在任正非还掌控华为的这些年里。 甚至在任正非

  卸任后,他也难以真正接任任正非的职务了。 但是他怎么可能白费时光呢?于是,独立出去

  打天下不失为一种明智的选择。 ”一名员工这样分析。

  李一男的出走,任正非痛心不已。 据知情人士描述,当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系,而类似于师生或者父子的亲情,提起李时,任正非常感慨不已。 另外,华为某高层向笔者证实,任正非由于自身脾气的关系,对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。 一旦做错什么事情,任正非说骂就骂,说踹就踹。 情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子,或者像过去的老司机训练学徒,由于师傅在旁而过于紧张,该向左打轮的时候打反了方向,老师傅不出声抬腿就是一脚。 这种方式现在在驾校已经基本不存在了。 但是,老师傅的心理却很有意思。 他们由于技术好对人要求高,看得上的人才要求严,所谓“爱之深,责之切”。 而对于看不上的人,“根本懒得理他。 ”一位老师傅说。

  现年39岁的华为副总裁郑宝用,也是任正非的得力干将。 他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。 任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度,郑宝用完成得最好,任正非为此经常夸奖他进步快。 据《环球企业家》报道,李一男的出走,直接原因,是李与郑之间的矛盾激化。 任正非认为自己没有协调好二人关系,引咎降薪,自评为C级。 同时把郑宝用也评为C级。 笔者想问任老板:你对李一男出走负有领导责任,没错,该罚。 但郑宝用何罪之有?为什么也降为C级予以惩戒?如果错在李一男,走掉何必可惜?如果罪责确在郑宝

  用,为什么当时不处理郑宝用?你当时在等什么?看什么?要从李郑二人的矛盾和争斗当中

  达到什么目的呢?

  李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。 李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。 创业时,李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员,这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。 任正非的心情从痛惜又转变为恼火。

“无情”大将李一男(2)

  李一男创业后根本不见记者,遇人只谈对行业的看法,没再提过华为一个字。 但是李一男丝毫不领任正非过去的“情谊”。 他很清楚华为的优势,也更清楚华为的劣势。 港湾公司由最初代理华为的产品到生产类似的产品,由代理商发展为华为的竞争对手。 目前,在宽带IP产品领域,港湾网络市场占有率在7%-8%,而华为也不过10%-15%。 二者已形成全面竞争。

  笔者怀疑,李一男在技术开发上的眼光和任正非的“压强原则”早就存在深刻分歧。 华 
为在移动通信领域犯过两个错误。 一个是基于PHS技术的小灵通(无线市话)。 第二个

  是被人称为“华为豪赌”的3G(第三代移动通信系统)。 但任正非并不后悔,始终在瑟瑟的

  “寒风”中咬牙等待3G牌照的发放。

  但是,李一男似乎更加重视第二代移动通信技术。 1998年,他(李一男当时尚在华为——作者注)接受《人民邮电报》记者采访。 记者问:现在大家都在谈第三代的问题,从市场的角度看,第三代对于国内厂商来说,机会是不是更大一些?李一男的回答是这样的:我们对移动通信看的最关键的问题是品牌问题,品牌首先要体现在销售上。 可以坦率地讲,如果中国的通信企业在第二代移动通信上不能有所作为,很难想象他们在第三代上会有什么大的作为。 从市场的角度说,没有第二代的销售,你就不可能对移动通信有非常深刻的认识,没有这样的销售渠道和售后服务渠道,第三代的产品又靠什么推向市场。 用户对你一点认识都没有,你怎样证明你的实力?所以我认为,国内企业没有第二代的发展,在第三代市场上是不会有大的进展的。 从公司的发展讲,没有第二代产品产生的利润,怎么支撑第三代产品的开发?第三代开发的投资要远大于第二代。 除资金外,最重要的是人才的积累。 没有第二代的开发怎么会凭空产生第三代的开发力量。 任何一项技术都是一步步走过来的,要想跳过去是困难的。 我们通过ETS积累了大量的开局经验,也积累了终端生产的经验,这些经验用在GSM的开发上,给我们带来莫大的好处,使得我们拥有更多的训练有素的工程师。 任何人才的培养都不是一蹴而就的,要遵从循序渐进的规律。 不管怎么说,李一男和任正非之间,存在一段不解的渊源。 李一男在华为期间,对技术开发的思路和策略未必符合任正非的压强原则,也未必认可《华为基本法》中的所有内容。 他出走时的行为,以及港湾与华为的竞争,都多少显示出他的“无情”。 目前,华为有上百位副总裁,有人认为,有能力角逐接班人的还有负责人力资源的常务副总裁洪天峰(据了解他在华为实际扮演的角色相当于运营总裁)、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的副总裁费敏、负责市场的副总裁徐文伟等,但外界对他们知之甚少。 这100多位“二把手”有多少人认可任正非的全部思想呢?又有多少人感觉到发展空间很大呢?

  对于希望有个人成就感的高层干部,任正非曾明确表示,他们只能当英雄,而不能当领袖,不能赋予权力。 据说,任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话:“要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。 "他解释说,战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进;就像希腊神话中的丹科一样,把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路。

  任正非的继任者,大抵要有这样的魅力。

看看         
最好留点评论喔

顶一下

drgadrta e
kan  yi xia
[em01]

学习中

返回列表