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[讨论]CEO的激励与监督,要好好向你讨教讨教


问大家几个问题,看看大家有什么好的建议。 尤其是斑竹,我要好好向你讨教讨教。

1、如何从短期和长期两个方面去激励CEO,让他们把自己的长短期利益和公司捆绑在一起?

2、如何监督CEO的行为,防止他发生职位腐败,防止他不顾公司未来的死活,而在短期捞一票就走?职位腐败主要产生在采购环节,你们认为在采购方面有什么具体的防止腐败的手段?

3、对于一个正在亏损的企业,我们应该用什么样的方法去吸引有能力的CEO?

4、资方与CEO的关系应该怎么样定义?说得更明白一点,资方为了监督,往往涉足太深,造成多头领导,如果涉足太浅,则无法起到有效的监督。 你们是怎么处理这个矛盾呢?

5、考核CEO的业绩有什么方法呢?我希望搞一个能够综合评价企业价值的模型,这个模型中就包含了短期和长期的收益,让CEO把注意力放在增长企业价值上面。 你们认为应该怎么做呢?
北冥有鱼,其名为鲲。鲲之大,不知其几千里也;化而为鸟,其名为鹏。鹏之背,不知其几千里;怒而飞,其翼若垂天之云。
尤其是斑竹,我要好好向你讨教讨教。
不要这么说啊,大家在这里共同进步嘛:)
第一二个问题,我个人觉得股权期权可以解决一些问题,对于高层管理人员肯定要给一定的股权或期权。 这样可以使CEO很好的把握自己在位的时间怎样把业绩搞好能够使自己的股份升值,然后因为还有期权的原因,所以不能够及时套现,所以肯定会在一定的时期内把握自己的工作,不会因小失大在乎眼前的蝇头小利。 然后还有就是在聘用职业经理人的时候要看他的履历表,综合考察他的管理水平和自身素质。
关于亏损的企业要看具体情况了,是因为什么亏损?体制?还是财务?人事?市场?行业前景怎么样?如果是客观的原因,则解决起来有一定的困难,而且也不一定是一个好的管理者就能够解决的,如果是主观的原因,也就是张瑞敏说的“休克鱼“现象,则一个好的管理团队可以通过积极运作得到好的结果,那么好的职业经理人也会选择,因为能做到职业经理人应该大多数是为了实现自己的一些目标和管理想法,单纯为了钱的应该很少。
关于CEO与资方的关系的确是一个很难处理的问题,我有一个朋友的朋友,在业内很有名,不缺钱花,自己有一套管理方法想通过实践证明其正确与否,所以拒绝了高薪来到一家中型企业作CEO,但是董事会后来参与太多管理,使他的想法无法实现,6个月走人。 这说明一个问题,我们的很多企业内部关系混乱,没有成行的管理体系,职责不分明。 董事会制度也不完善,如果企业发展到一定程度,则可以参考一些国外企业的优秀模式来健全管理体系。

通过你上面的问题发现你对事情把握很细,但是存在太多疑虑,这样对以后跟你们聘用的管理者很难相处,上岗之前的考察时很重要的,只要考察合格,你完全有必要放开一些权限,放心得让他去做,因为互相信任是大造一个和谐高效的管理班子的基础条件:)

以上几点纯属个人浅薄所见,希望能够经常沟通哦:)
-- 携天成而自立 -- Maple.Lee
斑竹:我们一年前聘用了一个总经理,给了他相当的权限,对他一开始是非常信任的,任其操作。 而且也有长期的一些激励措施。 结果是该经理出现道德问题,这个经理还是个日本人,他在采购问题上搞的非常暧昧,贪污了很大一笔钱。

现在已经辞退掉这个经理,但是,我接下来聘用的经理应该怎么管呢?

斑竹你能不能在具体一点,你有没有做过,或者看过一个实际应用的激励方案。
北冥有鱼,其名为鲲。鲲之大,不知其几千里也;化而为鸟,其名为鹏。鹏之背,不知其几千里;怒而飞,其翼若垂天之云。
这就是原因阿,在聘用总经理的时候不能够盲目的相信一些猎头公司和经纪人,更不能轻易相信一个人自荐的内容。 在美国,一家公司聘用经理人需要很长时间的实际考察才能够得到具体的提名人选(而且不是大公司,小公司也如此),因为这样才是对公司对股东对员工的真正负责。 关于监管问题,我想你们一定看过他的商业计划书和他的具体实施的策划方案,这就要发挥董事会的职能,在一些问题上达成共识,然后再来合作。
任何激励机制是建立在人品的基础上,如果人品不好,也就是没有道德,它(请不要介意我用这个字)将不能胜任任何职务!
如果通过考核,你再去实现你的激励机制。
关于这种案例应该有很多,最少每家成功的公司都是在这样做。 比如说迪斯尼,他们聘用CEO就是采取股权激励政策,简单地说就是给你(或者允许你优先购买,如果你自己都不敢购买,那么证明你没有信心把工作做好)一定量的股权,只有在5年之后才能买卖,在这5年中,你需要进自己最大努力把业绩做好,以保证股票上升,这样才能达到自己的利润最大化。
关于采购问题,我认为的确是一个容易让人犯错误的瓶颈,很多企业采购经理都是知根知底的自己人。 香港家乐福的采购部经理的薪水是15万/月,这也是高薪倡廉了。 还有防止产生这种猫腻的就是职位之间的互相制约,也就是把采购的环节细化,让多人相互制约相互监督。
如果可能,可以去清华经管院或者北大光华去报班听听课,听课是假,认识老师以后咨询是真:)

希望你们能够找到一个优秀的经理人,也希望优秀的经理人能够在你们那儿得到很好的发展空间。

[此贴子已经被作者于2004-3-9 22:37:44编辑过]


-- 携天成而自立 -- Maple.Lee
回去翻一下以前老师给的案例,应该是有很多关于激励机制的,家乐福的采购部门的制度和相互制约机制就非常成功,我曾经跟他们的采购部经理聊过,他的灰色收入真得不多,这让我非常佩服家乐福的制约机制:)
找到了给你发过来
-- 携天成而自立 -- Maple.Lee
非常感谢!!!斑竹就是好呀!
北冥有鱼,其名为鲲。鲲之大,不知其几千里也;化而为鸟,其名为鹏。鹏之背,不知其几千里;怒而飞,其翼若垂天之云。
没关系,来这儿就是互相学习互相帮助阿:)
-- 携天成而自立 -- Maple.Lee
翻出来这么一段文字,应该有一些作用,就是把我说的几点文字话了:)

  以CEO为中心的企业高管人员是企业成败的关键,而且,他们的机会主义行为对企业效率的影响也最大。 股票期权制正是适用于这类人的一种激励手段。 股票期权是公司(委托人)授予某些高管人员(代理人)在一定期限内按某种协议价格购买一定量本公司股票的权利。 这时公司委托人给予代理人的不是现金报酬,不是股票本身,而是一种权利。 期权只有权利而无义务,即有权选择买或不买。 获取股票期权的代理人能否从这种权力中得到好处,则取决于公司股票价格的走势。 如果公司股票价格上升,高于当初的协议价格,代理人就可以从兑现股票期权中获益。 但如果公司股票价格不变或甚至低于协议价格,代理人当然可以选择不兑现股票期权,但也无利可得。 现实中股票期权往往与低固定薪酬相关,没有兑现股票期权就等于受到损失。 一个公司的股票价格主要取决于公司的长期盈利能力。 这样,获取股票期权的代理人为了使公司股票价格上升就会努力增强公司长期盈利能力,这就会提高公司的效率,使公司效益与代理人的利益一致。

  在许多企业中,员工持股是一种被广为采用的激励手段。 员工持股可以通过员工购买本公司股票来实现,也可以通过公司把股份赠送给员工来实现。 在采用这种激励手段时关键是如何赠股。 得到赠股的员工成为公司的股东之一(尽管是极小的股东),这时他的身份就由纯粹的代理人变为既是代理人又是委托人,从而不再发生侵犯委托人利益的机会主义行为。 要使赠股起到积极作用,就必须挑选赠股对象并采用适当的赠股方式。 赠股不能是人人有份的大锅饭,能获得赠股的应该是公司不可替代生产要素的持有者。 例如,关键的管理人员与技术人员,离开了他们,公司会受损失,他们就成为不可替代的生产要素。 要使赠股有效,还要考虑赠股方式。 例如,有的公司在赠股时先赠给干股(分红权),然后按一定的规则在一段时期内转变为普通股。 这种作法就比仅给干股或一开始就赠普通股有效。

  股票期权和员工持股主要是针对中高层管理与技术人员的,但公司的效率不仅取决于这些人,还取决于所有员工,分享制正是一种要激励所有员工的激励机制。 分享制实际上是一种全员分红制。 在分享制之下,所有员工的收入分为两部分:每月的固定工薪和年终(或某个时期)分红。 分红的多少则取决于企业效益的好坏。 历史上晋商票号和现代日本企业都成功地采用了分享制。 分享制的中心是把员工的个人利益与企业的效率密切联系在一起,让员工树立一种“只有企业发展才有个人收入增加“的观念,自觉地避免机会主义行为,分享制下并不是每个人平等地分红,不同职务与地位的人分红并不同。 企业中不同的人分享企业发展的不同成果,也承担企业所面临的不同风险。

  还有一种被广为采用的激励手段是效率工资。 效率工资是高于市场工资,并能为企业带来高效率的工资。 例如,1914年当美国汽车工人的市场工资为每天2.34美元时,福特公司为自己的工人每天支付的5美元工资就是效率工资。 高工资出效率是因为高工资可以吸引素质(技术与工作态度)最好的工人,可以减少工人的机会主义行为(这种行为的风险是失去高工资工作),以及降低了工人的流动性(工人的流动会增加企业的培训成本)。 福特公司成功的原因之一正在于其实行了效率工资。 这种激励手段现在已经得到广泛采用。

  激励手段当然并不限于以上这四种。 激励方法仅仅是工具,其目的是为了提高企业效率。 只要能实现目的就是好手段。 在这个问题上,同样需要百花齐放。


[此贴子已经被作者于2004-3-11 21:31:20编辑过]


-- 携天成而自立 -- Maple.Lee
关于采购的:)

“我明明知道采购员们收取好处费,可是我既没有办法查,也没法管。 因为这一切都是在私下进行的,而且普遍存在。 ”很多企业管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策。  

  采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益,而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。 采购人员在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺,会对采购活动的绩效产生负面影响。 虽然在跨国公司里也不同程度地存在着上述的情况,但跨国公司中的采购腐败行为要少于国内企业,采购人员素质要高于国内企业。  

  我们所关心的是,同样是中国的经营环境,同样是中国人(在华跨国公司中,采购部门绝大多数是中国人),为什么会产生这种差异?当然,收入是必须考虑的因素,但不是根本原因。 在发生采购腐败的机会方面,跨国公司的采购人员甚至比国内企业还要多。 在业务素质方面,谁都知道人具有非常大的可塑性,而差别关键在学习的机会和意愿。 一位以前在国内企业工作,后来跳槽到外企的采购经理说,在外企一年的学习比他在国内企业3年所学的东西还要多。 这些是为什么?

  在跨国公司,考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购人员腐败的3种主要手段,这些做法值得国内企业借鉴。  

  念好绩效考核“紧箍咒”

  考核不但是调动员工积极性的主要手段,而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段,在采购管理中也是如此。 好的绩效考核可以达到这样的效果:采购人员主观上必须为公司的利益着想,客观上必须为公司的利益服务,没有为个人谋利的空间。  

  如何对采购人员进行绩效考核?跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴,其中的精髓是量化业务目标和等级评价。  

  在年中和年初(或年底),跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。 针对采购部门的人员,就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。 在考核中,跨国公司交替运用两套指标体系,即业务指标体系和个人素质指标体系。 业务指标体系主要包括:

  采购成本是否降低?卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平?

  采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效地控制?

  供应商的服务是否增值?

  采购是否有效地支持了其他部门,尤其是生产部门?

  采购管理水平和技能是否得到提高?

  当然,这些指标还可以进一步细化,如采购成本可以细化为:购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。 把这些指标一一量化,并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价,就是业务绩效。 应该说,这些指标都是硬的,很难加以伪饰,所以这种评价有时显得很“残酷”,那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会 “原形毕露”,评估的结果当然就不会如其所愿。  

  在评估完成之后,跨国公司会把员工划分成若干个等级,或给以晋升、奖励,或维持现状,或给以警告或辞退。 可以说,这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。  

  对个人素质的评价相对就会灵活一些,因为它不仅包括现有的能力评价,还要包括进步的幅度和潜力。 主要内容则可能包括:谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。 这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的,主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面,如何进一步在个人能力上提高。 为配合这些改进,那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。  

  在绩效评估结束之后,安排的是职业规划设计。 职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。  


  国内企业也进行绩效考核,但是,这些考核有些流于形式。 其缺陷就是没有量化的指标和能力评价,考核时也不够严肃,同时缺乏培训安排。  

  那些供应商们为什么要给采购员“好处费”?无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣,如果采购员参与这些腐败行为,也许具体情节不为人知,但必然体现在它的业务绩效上。 如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”,采购腐败的机会成本就会大得多。 所以,绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。  

  企业文化和采购制度建设

  在探讨这个问题之前,我们比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异是有必要的:在影响企业之间关系的一些观念之中,当前中国人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床。  


  中国人和西方人存在以下差异:

  在商业观念上,中国人在商业决策时,共同研究,集体决定,这样既可以保证决策的周密,又可以成为决策失误时推脱责任的借口;西方人则强调在团队中的角色和独特的贡献,强调个人能力和效率,对技术性问题的分析极为深入;

  在时间观念上,中国人视时间为无限资源,西方人视时间为成本、商品;

  在谈判方面,中国人注重谈判中的和谐气氛,西方人强调公平;

  在对契约的态度上,中国人强调彼此的信任,寄希望于契约以外的承诺。 西方人对契约上的每一个字均经过推敲;

  基于观念上的差异,国内企业如果想根治采购腐败,就必然要付出更大的努力。 企业应要求员工首先为企业的利益着想,而不是把个人利益放在首位。 在这个方面,高层经理的率先垂范比什么都重要。  

  为了规范跨国采购行为,适应在不同文化背景下开展业务,那些最好的跨国公司编写了诸如《对外业务开展手册》、《全球采购人员手册》等制度和政策说明,每个不同国家的采购人员人手一份。 这些手册并不是单纯地宣告公司对于腐败行为的处理规定,还具体地运用案例和情境告诉采购人员该做什么不该做什么。 比如,有些跨国公司规定,只有存在回请机会的前提下,才可以出席供应商的宴会;在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。 这些做法是值得我们借鉴和思考的。

  提高采购人员的素质

  应该说,抑制采购腐败还只是采购人员管理最基本的要求。 采购活动的质量首先是采购人员素质的体现,这是毋庸置疑的。  

  在那些大型的工业跨国公司,一般都有针对采购人员的跨国培训团队。 这些团队分布在地区总部或集团总部,培训师则从那些优秀的采购人员中选拔或高薪外聘。 培训的内容包括:采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等。 培训的方式则极为灵活,很少采用讲课或理论探讨的方法,一般都是采购人员现身说法,用发生在自己身上的事例作为活教材,进行集体探讨,而培训师则精心进行组织和总结。 参加过这类培训的某跨国公司采购经理说,这类培训让人对某类问题“豁然开朗”。 一位跨国公司的地区培训总监也说:“人与人之间的差异来自培训。 ”

  一些跨国公司还利用岗位轮换的方法来培训那些有潜力的采购部门的雇员。 一个采购主管晋升到采购经理之前,有些公司会把他送到生产、计划或后勤部门进行几个月的实习。 而那些跨国公司的采购总监,只要是中国人,则几乎无一例外地参加过在国外进行的高级培训或岗位轮换。  

  诚然,国内企业在短时间内还无法建立采购人员的培训体系,但这不等于说国内企业的采购人员不需要培训。 从某种意义上说,培训甚至是一种“福利”,是对员工未来的承诺。
-- 携天成而自立 -- Maple.Lee
以上的帖子说得比较笼统也比较文字化,关于采购我这么觉得:一是在人员配置上,实行动态化管理,打破业务人员在一个岗位上长期“不挪窝”的现状。 所谓铁打的硬盘流水的兵 :)。 在业务部门中,从领导到普通工作人员,一律实行岗位定期交流轮换。 二是在采购环节上,全方位公开。 从采购计划的制定、采购渠道的选择、采购价格的商谈、采购合同的签约到采购货款的支付,不能由个人说了算,必须由集体公开商讨确定,避免个人“幕后交易”和“暗箱操作”也就是有多人来共同监督和执行。 三是在采购模式上,除要求集团采购的品种外,所有大宗物资采取公开招标订货的方式。 对于零散急用物资,实行公开报价、集体定价的形式;对于周转慢、易积压的物资,采用代储代销与招标订货相结合的方法。 最后,在物资采购流程中,应积极推广电子商务网络的应用,加快物流系统的运行,通过科技手段制约采购中的权力滥用行为。
-- 携天成而自立 -- Maple.Lee
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