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计划下一年,怎样获得一个好“管理目标”


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企业每到年底工作总结的时候,经常会出现这样一种情况:各部门年初的时候已经明确了目标,也制定了年度工作计划,但一年过去了,好像大家的工作情况和上一年比没什么两样,目标早不知跑哪儿去了。  

    之所以出现这样的情况,一个非常主要的原因是:开始的时候,目标就没定好,甚至在定目标的时候,就已经注定目标是完不成的。  

    有目标,但不是好目标

    任何企业都希望自己定的目标是个好目标,能充分利用企业现有的资源获得最好的发展,但是在如何得到一个“好目标”上,企业经常犯各种各样的错误:

    第一、最常见的问题是,老板把自己的目标当成是企业的目标。  

    很多企业不是没目标,他们都觉得自己有目标。 问题是:这个目标是老板的目标,而不是企业的目标,很多老板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了,老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系,但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。 比如,有的老板为了满足自己的虚荣心,希望自己的企业规模越大越好,于是不计成本地兼并、扩张,这对企业的发展是非常危险的。  

    第二、目标总是变来变去。  

    我曾听到有人很形象地比喻他们老板的目标,“我们老板的目标是一个移动靶,他给了我一个目标,我刚往这儿跑了,他又移到另外一个地方了,没几天他又变方向了,我们就在不停地追他的目标。 ”有些经理还说,“现在不仅是移动靶,简直是飞靶,我们根本不知道下一步它会往哪儿变,假如是导弹发射,我们还可以计算一个抛物线的轨迹,提前做点准备,但我们老板的目标变化一点轨迹都没有,这靶你说怎么打。 ”

    第三、目标十分模糊。  

    最常见的情况是有总体的目标,没有具体的目标。 比如,企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000万还是5个亿、利润要达到多少多少,却没有规划过具体的目标,如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平,这都没有具体的方向。 说白了,这种目标完全是一种口号式的目标,没法具体指导企业的工作。  

    另外一种情况就是只注重定量的目标,定性的目标却很模糊。  

    要特别强调定性的目标

    在企业里面,大家关注最多的是定量目标。 我在给企业做咨询的时候,安排他们制定一个定性的目标、一个定量的目标,定量目标大家一般都能写得不错,但定性的目标呢,大部分写不好。  

    营销部门可以定销量,生产部门可以定产量,但对于行政部、财务部、人力资源这些部门,不知道如何定目标,结果营销部门经常抱怨这些部门不配合工作,拖了他们的后腿,到年终总结的时候,这些部门的工作做得好不好,吵成一锅粥,还是说不清。  

    即使在定量目标定得比较明确的销售部门,也往往是只注重销售额、费用等这些定量目标,而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯规划、营销培训体系建设等等定性目标,基本没定过。  

    为什么一定要有这类定性目标,因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标,他有可能会透支公司的所有资源来完成。

公司给他定了一个7000万的销售额目标,为了拿到奖金,他也许不会管要透支公司多少的资源,比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔,结果可能是:今年大家没有时间接受培训,明年可能他能力就差了;今年只顾冲销量,营销管理也顾不上标准化、流程化,结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失……。 很多老板意识不到这种透支资源的后果,以为任务完成了今天就万事大吉。  
    实际上,通过不断地实践,企业会慢慢总结出制定定性目标的方法。  

    例如,人事部制定如下目标:

    6月10日之前,为了符合公司互联网业务的发展,人事部经理助理的目标是协助人事经理召开一次招聘会;面试应聘人员;制订出新部门的工作规范,并交公司行政会讨论。  

    这个目标虽然是定性,但基本上符合了SMART的原则,是一个好目标。  

    制定目标的七个步骤

    第一步,理解公司的整体目标是什么。  

    第二步,制定符合SMART原则的目标。  

    第三步,检验目标是否与上司目标一致。  

    这前三步,大部分中层管理者都知道,但往往是到这一步就算完事了,岂不知,问题才刚刚开始。  

    第四步,确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源。  

    当上司给我们确定目标的时候,我作为一个部门的领导,我应该提出,完成这些目标,我会遇到哪些困难,为解决这些困难,需要哪些资源和条件,要提前做什么样的工作。  

    为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮?老板说你没完成目标就没有奖金,下面人却说没完成有原因,广告预算说好1500万,你最后批款的时候,只拔了750万,完成7000万的目标,我算好要1500万的广告投放,你拦腰砍一半,我的任务当然没法完成……说了一大堆,吵成一锅粥。  

    目标管理就是设定目标,关注结果。 但每一个目标的实现都要有一个过程,需要很多资源和条件,所以谈目标,一定要谈条件约束。 什么样的条件达成什么样的目标,如果事先不约束条件,大家来谈这个目标根本就没有意义。  

    第五步,列出实现目标所需的技能和授权。  

    现在很多老板定目标的时候,只管描绘美好的大饼,而不考虑人的能力能不能达到。 在市场竞争激烈的情况下,有可能保持原来的200万,他的能力都需要有个很大的提高,更别说去增加目标了。 如果目标是400万,怎么办呢,它需要的能力与200万的目标是不一样的,或者是提前培训,提高他的技能,或者可能就得换人了。  

    我认识一个企业的老总,年初的时候他跟人力资源部的经理说,你把公司的考核制度重新修订一下,这项工作作为人力资源部的目标,写到2002年度的工作计划中去。 结果呢,到四、五月份的时候,出问题了,人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度,写一遍,老总不满意,又写一遍,老总还是不满意……,现在都6月份了,考核制度的影子还没有呢,各级经理还眼巴巴地等着用这个作为依据,来给下边进行考核呢!这时开始找专家了,找专家也得有一个周期啊,一来二去又拖过去几个月,这目标肯定是达不成了。
所以,在开始设定目标的时候,必须考虑到,要完成这个目标,需要什么样的知识技能。  

    另外,授权也非常重要。 目标管理有一个很重要的特点,就是设定目标,关注结果。 如果你不授权,事事都等老板的指示,那就不叫目标管理了。  

    比如说公司今年打算招聘500个新员工,这是人力资源部的一个目标,但招聘涉及到要参加招聘会,需要老总批,招聘要登广告,这也需要老总批,件件事情都需要批。 最后,招来的这些人,怎样进入岗位,开始工作,还需要与老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示,老板觉着累,下面的人也觉着累,事情也没办好。  

    如果企业不做好授权的工作,企业就不是在做目标管理。  

    第六步,制定目标的时候,一定要和相关部门提前沟通。  

    有个公司想开拓华东市场,设立了一个大的华东区,下面要设五个办事处,任务是完成3000万的销售额,这是公司给定的目标。 然而,都到年中了,五个办事处,才到了三个经理,还有很多的业务人员和销售人员都没到,而且这三个办事处的主任也是刚到。 也就是说,人事部门根本就没有及时为他们招到人,销售经理很生气,就找人力资源部:你看这都到年中了,你让我怎么完成目标?

    这个事情应该说是人力资源部的责任,但人力资源部的经理一句话就挡回去了:我们确实想把事情做好,但我们只有两个人,老板不给我增加人,我整天加班还忙不过来呢!问题就出在这了,我们事先是设定了目标,但我们没有考虑到人力资源部只有两个人,人手不够。  

    所以,在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。 我们都知道要向供应商事先定货,供应商要向客户事先订货,这就是所说的要进行目标对话。 人员招聘要找人力资源部,财务结算要找财务部,产品销售可能还要涉及到市场部等等,你需要这么多部门的支持,你的目标才能完成。  

    要解决这个问题,就要在制定目标的时候,通过目标对话的方式,使大家了解互相的需求,关键是要双方互相订货。 所以企业应该把年末制定目标的会议,变成一个内部订货会。  

    第七步,防止目标滞留在中层不往下分解。  

    公司把年度计划往下分解的时候,起码是严肃的,是要开会,做正式传达的。 但问题是,很多老总以为把目标分解到部门就完事了。 而中层则通常是把目标领回来之后,不再往下分解。 为什么中层不愿意往下分解目标呢?

    一、有些人认为没有必要分解,每周靠例会给下面的人布置工作。  

    二、认为基层的人素质比较低,不适宜做目标管理。 他老觉得很多人能力不行,让这些人对结果负责,到时候做得一蹋糊涂,还是自己来收拾烂摊子。  

    在这个地方,我觉得要澄清几个问题。  

    1、确实有一些工作不宜进行目标分解。 企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的,如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。  

    2、遵循80/20法则。

目标管理就是抓重点,就是抓那个能给我们带来80%价值的那个20%的工作。  
    3、管理方式有问题,习惯于指挥命令式。 企业里任务重,经理们弦都绷得很紧,每天像打仗一样给下属布置任务,最常见的就是,某某某你明天去见哪个客户,甚至告诉他去拜访的时候,该怎么进门,怎么说话……

    有一次我去一个企业,问他们的经理,你今天表扬谁了没有?没有。 那你今天都批评谁了?都批评了。 中国的管理者最擅长就是指挥、下命令,批评、指责下属。 这种管理不适合目标管理。  

    4、员工的素质并非想象中那么差。 老总和经理们为什么会感到没法授权,就是觉得下面的人不行,所以不给授权、不给机会、不给训练,但事实上,很多员工并不是能力真得差,而是没有锻炼的机会和展现的舞台。

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