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企业如何利用薪酬制度来引导销售人员的行为


  有人问起对于销售人员的管理,有什么经验,我的回答总是很简单:让他们按照公司的导向去挣钱。 当然,有些朋友会说,你说起来简单,我们做起来怎么这么难呢?具体又什么样的经验可谈。 下面,笔者就销售人员的薪酬制度制定的一点经验给大家分享一下。

  一、关于底薪

  所有人都知道企业的业务人员都是低底薪高提成的做法,但是,企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准,一般来说:高底薪可以吸引更高层级的人员加盟;对于营销领军人才,不能采用低底薪的制度;越是成熟企业,底薪的高低对于销售人员影响越不显著。 而新建立的中小企业,未来的不确定性会导致销售人员采取自我保护措施而要求较高底薪。  

  大概营销人员的底薪在整体收入的1/3—1/2水平比较理想,低于1/3的水平,就显示出公司没有诚意,真正有料的业务人员就不愿意加盟了;高于1/2的水平,公司又会觉得业务人员可能会光出工不出力,不能被有效的激励。 越是追求企业的销售队伍稳定的企业,其底薪占整体收入的比例会更高点,这点既可以给企业作参考,也可以给求职者以提醒。  

  二、销售管理人员的收入应该增加管理责任的考核

  笔者曾经见过,有些企业的销售管理人员,例如销售部经理,甚至营销总监的收入也是100%与销售业绩的完成相关,导致这些负责人只关注当期销售业绩的完成,而对于队伍的建设、制度的完善、与其余部门的配合、工作过程的跟进,都不愿意关注,最终,企业无法形成长期的可持续的营销力,使企业长期依赖销售人员的当期业绩,周而复始,恶性循环。  

  销售管理人员的考核,不仅要与销售任务挂钩,而且要与销售回款、新产品开发、队伍招聘、培训、销售制度建设、物流管理、仓储管理、成本控制销售产品的品类等多个与销售管理工作相关。 对于销售管理人员的考核,不仅要关注短期目标的完成,而且要考核其长期目标的完成能力,有时候,企业长期销售能力的建立比短期销售业绩的完成更加关键。  

  三、业务人员的提成比例应该根据业务难易程度区分

  有些企业图省事,尤其是有些企业的领导,对于企业的营销管理不熟悉时,就容易出现不分客户类型、不分产品类型、对于销售提成一刀切,一个比例进行处理。 制定这种制度是对企业很不负责任的行为。  

  在开展业务时,可能出现两个极端:对于企业现有老客户销售公司的促销、低价的战斗产品应该是业务人员觉得最爽的事情,而对于面对新客户销售公司高价、高单品赢利的形象产品,可能是业务人员最不愿意干的事情,而企业肯定希望有后者的结果,所以,我们就必须用薪酬来引导业务人员的行为,根据业务开展的难易程度给予不同的提成标准,将其提成区分为新、老客户、区分赢利大小的产品种类来给业务人员设定不同的提成标准,以引导业务人员去开发新客户、销售对公司贡献利润大的产品,而降低对老客户的依赖程度、降低对于企业促销产品的兴趣。
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四、应该对公司的当期情况最需要完成的任务设立特别奖励制度

  企业需要短时间内开发大量新客户、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动、企业进行大型推广活动等时候,可以设定专门的奖励措施,引导业务人员解决公司的当期急事。  

  在实践中,有些业务人员对于完成这些单项奖励有着隆厚的兴趣,有些特别的,其收入来源有很大部分来自这些单项奖,如有些人对于开发新客户能力、兴趣很强,但是管理客户的兴趣与能力就较弱,因此,企业就可以将这些人的兴趣引向开发新客户;有些区域,对于新产品的价格不敏感,而对于新技术与功能接受快,那这个区域的业务人员就应该引向多销售新产品,而有些区域,只在乎价格高低,那么这些区域的业务人员就应该引导其销售需低价排空的积存产品;企业的专题营销活动要下面的业务人员积极参与,就要设立相应的奖项,鼓励营销人员参与。  

  四、必须将销售工作做一个团队来运作

  企业开始创立期,一般老板都是业务能力很强的人,在成立营销部门以后,很多老板都不愿意将自己的业务交给业务人员打理,自己仍然承担一个大业务员的责任,有些甚至还会产生与业务人员争抢业绩的行为。  而有些企业将销售部门的负责人的待遇只与他本人的业绩好坏挂钩,其实,也会导致部门负责人不指导下属做事,甚至抢业务人员业绩的行为。  

  正确的关系应该是老板要帮助所有员工去获得成功,领导帮助下属获得成功,只有明确这种关系,才会有正确的薪酬制度出台。 业务人员跟进公司资源的客户,可以降低提成标准,但是不能没有;部门负责人的业绩是与整个部门的业绩挂钩的,所以所有任务经理都应该享受提成,但是,肯定比业务人员的标准低,但是由于基数大,收入自然还是比自己作业务收入要好。  

  五、不能将费用与收入混为一谈

  一些中小企业,销售费用与业务提成,有时候会混为一谈,老板喜欢说某某花了他多少钱,怎么怎么样的,认为应该计算为业务人员的收入,其实,这也是不科学的。  

  业务费用是由于开展业务所需开支的费用,不应该落入业务人员的腰包,虽然很多企业有将业务费用包干的做法,对于特定企业的特定时期还是有效的,但是不一定科学。 科学的业务费用的支出,应该根据行业特色、历年支出状况、公司的预期发展目标等因素综合考虑,制定相应的科学、合理的费用指标,确保业务开展所需的交通、通讯、差旅、招待等基本费用的支出,并且要制定出相应的费用管理办法,给业务人员以指引,对相应的费用支出以规范,增强费用管理的科学性,可控性。  

  六、薪酬发放的时间段区分

  业务人员总是希望所有提成能够一次性到位,而企业却希望能够细水长流,延长业务人员的提成发放,因此,两者之间也是存在博弈的。  对于业务人员的薪酬发放,不同企业的做法都不一样,有的企业为了表示自己的诚信,会在时间段结束后几天内就发放,有的企业却恨不得拖上一年半载再发才好。 笔者以为这些方式可能都存在过左或者过右的趋向,在企业遵守基本游戏规则:“信守承诺,按照规定执行”的原则下,企业应该根据企业与行业业务的特色制定出有效的发放原则。  

  首先,业务人员的工资肯定是与公司其他部门的员工一起发放,至于提成,一般来说,月度的提成次月发放,季度奖励在次季的首月底、次月初发放,年度奖励在第二年的1-6月内发放,都是常见的事情,但是再晚也没有理由过了次年六月还不发放上年的提成。
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不错 很有启发 谢谢

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