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从客户需求出发:对新华出版传媒集团的营销案例


【概  要】
    案例介绍了某银行对新华出版传媒集团有限责任公司施行的“协定存款”与某银行特色产品“对公存款周计划”的现金管理联动方案。 案例表明,充分了解客户需求、站在客户立场、客户利益最大化等原则是银行营销成功与否的关键所在。  

【案例介绍】
  新华出版传媒集团有限责任公司(以下称出版集团)成员单位包括新华人民出版社、书海出版社、新华经济出版社、三晋出版社、新华教育出版社、希望出版社、北岳文艺出版社、新华科学技术出版社、新华春秋电子音像出版社等 9个出版社,新华新华书店集团 1个子集团,新华新华印业有限公司、新华人民印刷厂、新华省美术印刷厂等 3家直属印刷企业,新华新闻出版纸张公司、新华印刷物资总公司 2个物资供应公司和教材中心、报刊中心 2个本部二级核算单位,共有员工近万人,属大型国有独资企业,目前仍兼有事业法人资格。  
  出版集团是集编辑、印刷、发行、供应为一体,涵盖图书、报纸、期刊、电子、音像、网络等出版传媒产品研究开发、编辑出版、印刷复制、发行销售、物资供应、仓储配送以及教育培训、文化旅游等经营范围的大型出版文化产业实体。  
  出版集团是我省中小学教材、教辅主导出版发行商,占全省教材教辅市场分额的 90%以上;市场化图书、音像制品出版发行、纸张和印刷物资的批零销售都稳居全省市场首位;也是构成出版集团主营业务收入的主要来源。  
  截至 2007年底,出版集团资产总额为 27.28亿元,净资产 11.8亿元,实现销售收入 26.3亿元。 与集团成立之处相比 ,销售收入增加了 1.67亿元,增长幅度为 6.77%;资产总额增加 4.65亿元,增长幅度为 20.5%;净资产增加 1.5亿元,增长幅度为 17.02%。 销售收入中,一般图书的比重明显提高,显示了新华出版市场图书策划能力的提高和市场开拓能力的增强,发挥了新华文化产业生力军的重要作用。  
  作为新华出版传媒行业的“航空母舰”,出版集团涵盖了出版传媒行业编、印、发、供的整个产业链;为了深入挖掘集团内部潜力,使其效益良好的出版环节和交易流水巨大的印刷、供应环节都充分使用某银行产品,实现资产拉动负债,创造综合收益,某银行的营销思路和措施主要有:
  1.整合集团授信资源,化零为整,降低风险
  2007年集团成立之初,其下属成员单位教育出版社、新华印业、纸张公司、物资公司已是某银行存量客户,合计贷款余额 8000万元;但涉及集团的核心业务较少,特别是母公司在某银行帐户日均余额仅 150万元;如何能与母公司建立深入广泛的合作是摆在某银行面前的一道难题;当年 6月份,某银行得知出版集团成立资金管理部,对集团内部资金实行统一管理,得知这一消息后,我部门集思广益,调动各方面力量对集团关键部门和关键人物进行营销,在充分了解其真实需求基础上,第一时间提出集团授信方案,在对其进行一类集团认定的基础上,集团授信实现贷款的统借统还,加大了集团对所属成员单位的实际控制,降低了某银行授信风险,更配合了集团领导的发展和整合思路,得到了母公司管理层的认可,至此集团授信成为某银行与出版集团深入合作的契机,在各家银行结算资金份额的分配上也得到明显倾斜,目前仅出版集团本部在某银行的日均存款达到 3400万元,居各家结算银行之首。  
  2.通过电子结算渠道优势占领新增份额
  出版集团行业中处于垄断地位,经营业绩优良,是各家银行争先营销的重点,特别是其基本户和原结算渠道均在国有银行。 某银行在网点少的劣势情况下如何与他行竞争?某银行认为在竞争中必须先发制人,优先一步占领电子结算的市场份额,才能立于主动;在行内电子银行部的大力配合下,某银行用价格优势和营销优势最先在出版集团安装某银行集团网银,并开通“银企通”,帮助企业快速实现资金的查询、划拨功能,达到资金集中管理目的,并使某银行银企通的操作界面成为企业实际操作人员最熟悉、最方便、功能开发最多的界面,电子支付渠道的效率、功能、使用习惯都使某银行在业务结算的营销上占得先机。  
  3.通过现金管理、对公理财等某银行特色产品形成与企业的深度合作。  
  在对重点客户的营销上,各家银行均拿出了自己的看家本领,是真正体现一家银行核心竞争力的“战场”;如何扬长避短,体现某银行特色产品和特色服务,是太原分行和交通基础行业客户经理们时常探讨的话题。 某银行首先分析出版集团大客户的心里,他们不是太计较单一产品的成本和某个环节的优势,这样的大客户需要的是整个系统服务的顺畅和高效率、需要的是对其大资金大资本的筹划;针对这一点,某银行提出了“协定存款”与某银行特色产品“对公存款周计划”的现金管理联动方案,具体方案如下:
  当出版集团帐户余额≥ 500万元时,执行周计划,计息 1.71%
  同时出版集团 50万元≤帐户余额≤ 500万元的部分执行协定存款,计息 1.53%
  帐户余额≤ 50万元按活期计息。  
  以上方案按照七天通知存款优先级高于协同存款执行,同时,某银行通知存款周计划可以根据帐户余额情况自动实施,资金流出时实现逆操作即可,极大的提高了企业现金管理水平,最大程度的保障了企业留存资金的合理收益,企业在此方案出台后,将原在他行留存资金 3000万元转移至某银行帐户,其中 1000万元办理的对公理财产品,某银行单笔取得中间业务收入 10万元。  
  出版集团是太原分行的重点客户,目前在某银行综合授信 12000万元,主要为流资和银承;通过资产业务和营销服务,某银行取得了较好的综合收益:
  1.日均存款稳定在 6000-6200万元;成员单位近三分之一的业务通过某银行(含电子支付)结算;
  2.贷款利息 300万元左右,中间业务收入 70万元;
  3.太原地区第一家开通“银企通”业务;开通第三方资金托管帐户;
  4.新华印业、物资公司 1200人代发工资;
  5.办理对公理财 1000万元;为其子公司办理委托贷款 436万元;

【经验与启示】
  1.第一时间获取信息,充分了解客户需求,提出金融服务方案;
  2.推荐金融产品要站在客户立场,使其感受某银行帮其实现利益最大化的诚意;
  3.最大限度将某银行适用产品向客户进行推荐。
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