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金融危机为何没有摧毁徽商银行


本帖最后由 凹凸地球 于 2010-5-6 08:54 编辑

以全面风险管理提升徽商银行核心竞争力
    银行是经营货币和信用的高风险行业,风险管理被银行称为“生命线”,国际金融危机进一步凸显了风险管理的重要性,后危机时代,银行如何面对更加复杂多变的风险?应当如何以全面风险管理促进商业银行发展?
      回顾徽商银行过去四年的发展壮大,董事会在徽商银行快速稳健发展过程中发挥了重要作用。
    徽商银行干2005年12月28日正式挂牌成立,总部设在安徽合肥。 截至2009年末,徽商银行拥有机构网点164个,在职员工4400多人,注册资本为人民币81.75亿元。 董事会在徽商银行公司治理中居于核心地位,发挥主导作用,对徽商银行经营管理承担最终责任。 徽商银行自成立以来一直致力于构建和完善科学的公司法人治理结构,不断提高董事会的决策能力,促进业务的高效稳健发展,着力于完善公司的组织架构、规划发展战略、打造企业文化、改进风险内控管理,按照现代商业银行的要求,重塑和健全经营管理体系;以建设一家好银行为目标,规划全行的总体发展战略;指导和培育统一的核心价值观、经营管理理念、企业精神和突出风险理念的企业文化;建立科学的授权、考核、问责的激励和约束机制,构建科学合理的绩效考评体系;稳步推进全面风险管理,打造徽商银行的核心竞争力。
    通过强化董事会在全行发展中的统领作用,稳步推进内部改革,不断强化风险控制,徽商银行探索出一条具有自身特色的发展之路,取得了良好的经营业绩,主要业务指标以年均40%的速度增长,业务发展连续跨越新台阶,发展速度、发展质量居行业前列,主要监管指标达到国内上市银行中上水平,被银监会评为二级行。 截至2009年末,徽商银行资产总额为1603亿元,各项存款余额1364亿元,各项贷款余额967亿元,分别较成立初增长224.93%、214.73%和222.14%,累计实现经营利润73.85亿元;不良贷款率0.93%,较成立时下降5.07个百分点。
    徽商银行企业文化中风险理念的核心内涵又是什么呢?
    企业是树,文化是根,企业文化是企业发展的灵魂和新型生产力。 徽商银行自成立之初就十分重视企业文化的建设,旨在通过企业文化的有效推广,形成全行统一的核心价值观、经营管理理念和企业精神,推进具有徽商银行特色的企业文化建设,进一步提升全行的核心竞争力。
    2009年11月我们新出台了一系列关于徽商银行企业文化的文件,贯穿始终的风险理念首先强调的是“审慎、理性、稳健的风险偏好。 ”即审慎的思维、理性的判断、稳健的风格,正确统筹“速度、质量、效益”三者之间的关系。 第二个层面,徽商银行将建立“分层、分离、整合的风险治理结构”。 “分层”就是在有效的公司治理结构基础上,建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架;“分离”就是风险管理职能的设置注重各种管理角色的分离,相互制衡,如前中后台的分离,突出风险管理的专业化和独立性;“整合”就是注重风险管理资源的协调配合,将风险的分散管理和集中管理方式有机结合起来,以达到风险管理的最优化模式,提高银行整体的风险管理能力。 第三个层面,徽商银行将掌握和使用“前瞻、客观、专业的风险度量管理”。 “前瞻”就是正确认识风险管理行为与风险管理结果的时间差,实现风险管理措施的前瞻性和策,旮陛;“客观、专业”就是徽商银行要不断改进和完善风险识别和度量工具,通过先进的技术手段有效识别风险、准确度量风险,精确管理风险,逐步实现风险管理由定性管理向定性和定量管理并重转变。 第四个层面,徽商银行将建立“主动、量化、持续的风险管理实施机制”。 “主动”就是各级风险管理主体都应当树立主动风险管理的意识,实现由过去被动承担风险、事后处理风险,向主动识别风险和积极经营风险的转化;“量化”就是用科学的方法建立风险管理的模型,对数据进行整理、加工、展现、挖掘的一个处理过恩“持续”就是风险管理工作不是短期内的一个过程、一个环节或是一个动作,需要长期的关注和不断的创新,应当坚持不懈地强化风险管理理念,完善风险管理体制,创新风险管理方法,研究风险管理工具,建立持久有效的风险管理体制和机制。
    举例说明,比如在金融危机发生后,我们客观地、冷静地分析其对我行的影响,要求全行把危机所带来的困难和挑战估计得更充分一些,把问题想得更周全一些,特别是总行领导团队对此有了清醒的认识,有危机感、紧迫感和责任感,采取了积极有效的应对措施,我们把提升盈利能力和防止不良资产的反弹作为全行的两项重要工作。
    2008年下半年我们面对金融危机,提出正确把握挑战与机遇,主动进行资产结构调整,根据经济金融环境的变化,认真研究货币政策和财政政策变化趋势,抓住国家启动内需的政策,认真分析哪些行业和企业应受益,哪些行业是国家支持的,哪些行业将是国家重点治理的产能过剩行业,注意产业升级中企业被淘汰的风险,对问题贷款,及时采取措施,早预警、早退出。 通过主动有效的风险管理,2009年徽商银行盈利能力进一步增强,净利润增长33%,资产质量持续向好,不良贷款继续实现了“双降”。
    我们注意研究国内外银行的情况,分析最新的发展变化,以国际化的视野观察和思考问题,关注事件和数据,也认真分析事件和数据背后的原因和背景,注意吸取经验和教训,做与自身能力相匹配的业务,不盲目跟从,保持恰当的增长速度。 在跨区域发展上,就体现了这一点。 我们认为总行的风险管控能力不够,快速的区域扩张,会带来总行的空心化,后续的支持和服务就跟不上。 我们的策略是稳步推进跨区域发展,先练好内功,将总行的管控能力打造好,先在长三角设立机构,再逐步走向全国。 我们希望用5年左右的时间,将徽商银行打造成在泛长三角区域市场声誉良好、经营管理规范、盈利能力更强,具有一定核心竞争力的区域性股份制商业银行。
    为了提升全面风险管理能力和水平,从而打造徽商银行可持续发展的竞争优势,徽商银行首先强化董事会风险管理委员会在全行风险管理中的作用,理顺内部沟通和报告渠道,强化其刘全行风险管理大方向的把握和统领作用。 传统上,董事会—般都是“高高在上”,通过定期听取汇报、审阅文件、审批请示等方式开展工作,很大程度上往往是被动的,所获取的信息通常有较明显的滞后性,传达反馈半径长,执行力大扪折扣。 为彻底改变这种工作方式,我们参照国内外先进同业行之有效的做法,将风险管理部作为董事会风险管理委员会常设办事机构,从根本解决了这一问题。
    其次,提前谋划风险管理政策。 以2009年第四季度为例,在宏观经济回升向好、但国内外经济环境仍然十分复杂的背景下,徽商银行认真贯彻中央经济工作会议精神,认真谋划2010年的改革发展整体思路。 我们对全行经营过程中面临的主要风险进行了全面分析和评估,提出了2010年信用风险、操作风险、市场风险、流动性风险、合规风险、声誉风险管理的总体政策和管理思路,提前谋划并出台厂2010年风险管理的十项政策,明确了信贷投放和增速,提出了开展“贷后管理年”、加强资产质量管理的举措,以及加快风险管理工作建设,提升风险计量水平的总体要求。
    第三,利用外脑,找准差距,明确努力方向和重点。 为全面、客观、深入了解徽商银行风险管理现状,2009年我行与某国际专业咨询机构合作,以国内外先进同业的最佳实践和做法、巴塞尔新资本协议以及中国银监会的有关要求为比较标尺,围绕徽商银行现行风险管理组织架构、风险政策、管理流程、报告制度、授信审批、风险定价、损失计提、资本管理及操作实务等问题,对我行风险管理现状进行了全面诊断、评估和分析,明确了完善和改进风险管理的方向、措施和关键性问题,提出了徽商银行实施巴塞尔新资本协议的整体规划与路线图,为我行继续推进和实施全面风险管理,并将风险管理能力转化为核心竞争力奠定了坚实基础。
    第四,围绕徽商银行的经营情况和影响徽商银行经营管理的内外部因素,董事会会主动向高级管理层提出管理要求,进行风险提示。 比如:2008年9月,银监会制定了第一批新资本协改实施的5个监管指引,并明确表示:“鼓励暂不准备实施新资本协议的银行参照5个监管指引改进风险管理。 ”在充分论证后,2009年4月我行启动了对公信用风险内部评级模型建设项目,目标是结合徽商银行实际,开发符合新资本协议和监管要求的对公敞口评级系统。 该项目的实施和推进,一方面有助于徽商银行改进风险计量工具与手段,借鉴、学习先进的风险管理技术和方法;另一方面,项目的知识转移和专业培训,将培养和提升徽商银行各层级工作人员的风险管理水平和能力,为徽商银行未来的长期、可持续发展奠定坚实的人力资源、技术基础。
    在打造徽商银行核心竞争力的过程中,近期徽商银行要着力打造“四大能力”,即:风险管理能力、财务管理能力、金融创新能力、总行管控能力。 风险管理方面要转变风险管理方式,稳步推进全面风险管理。 在金融创新能力方面,一是积极支持业务新产品开发和服务渠道建设,全面提升科技创新能力;二是进一步强化产品创新工作,健全创新组织体系,理顺产品管理职责,完善管理制度和流程,保章创新工作规范有效开展;三是突出抓好流程创新工作,对现有管理流程和业务流程进行优化、再造,重点推进流程标准化管理。 在总行管控能力方面,一是要全面提升战略管理能力,抓紧制定徽商银行2010~2012年发展规划,建立评估修正机制,加快推进战略实施;二是强化全行的一级法人意识,提高对总行重大决策、规划,各项制度和计划安排的执行能力;三是提升董事会决策能力,确保董事会决策的科学性和前瞻性;四是提升全行上下协同能力,实现总行部室之间、总分行之间的有效协同,做到上下两方面目标一致、认识一致、步调统—;五是提升总行干部员工的管理能力,管理人员要成为专家和事业性人才。
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呵呵,
我来帮楼主顶一顶吧。

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