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开创新型管理——经营哲学

  要想从一个全新的角度去开创管理模式的新局面,首先应该在经营哲学上有所创新和突破。 组织智商的管理模式从一个哲学的高度和全新的视角来解释企业经营过程中的各种现象和问题,并可作为设计企业管控模式的指导思想和理念。
  组织智商是一种人工智能,是组织自觉与有意识进行经营的状态,是对内部可塑性进行探索和优化,对外部环境进行认识、改造、协同的各种思想和方法的指导原则。
  通常意义上,组织智商的经营哲学具有七个导向的内容:
  ?第一:构筑一个更大的生物链
  ?第二:聚焦于消费者
  ?第三:尽可能的展现未来
  ?第四:更多的试验更多的变化
  ?第五:驱除复杂性
  ?第六:企业集体洞察力的建设
  ?第七:将变革整合为一种能力
  一、构筑一个更大的生物链
  如果一个企业想要未来拥有优秀的组织智商的话,它首先必须构筑一个大的生物链——不论是依附于他人,还是在整个供应链中居于主导地位。 这对于企业个体来说其实是一个对所属阵营的选择。 就像很多做IT的厂商都要选择到底是跟随AMD还是英特尔,这实际上就已经形成了一个分水岭。 这样的抉择十分重要,因为从此以后会发生很大变化,而一家企业当初的站位到底有没有站准,其所构筑的生物链本身是不是拥有庞大的组织智商,这些都将给企业未来的发展带来生命攸关的影响。
  对于中国的企业而言,更多处于配角的位置,它们在供应链中的作用通常是给一些大厂商做配套、做贴牌,或者是做基础产品、做原材料、作部件、作组料等等。 因为中国本身并不是主流经济的地带,而且很多专利创新和硬科学也不是抓在中国企业手里。 所以,构筑一个更大的生物链可能就是对我们的考验。 对于很多中国本土的制造业公司,已经开始主动的把自己贴近一些名厂、一些大厂牌,去构筑所谓的名配角策略。 而自己作为某一个大厂牌的配角,就在确定了自己的名配角战略后,获得了空前的成长。
  著名的台积电创始人张忠谋曾经说过一句非常极端的话:“欢迎客户来改组我们!”他认为每一次台积电接进来一个订单,这个订单就可以作为一个发始端,或者一个输入的因素,进而会重新再造一遍台积电。 尽管这个说法比较偏激,但是它里面的内涵却是非常丰富的。 其本质上是通过借助上游客户的要求和指令,来重新研究自己审视自己,思考自己应该具备哪些方面的能力来把这个单子做的更好,为客户服务的更好,并不断的提升自己的服务能力。
  换句话说,一家企业没有必要去关注世界上所有的因素,而只要努力的去跟上其所属的大客户就好了。 前提是它要有一个坚定的判断:我的大客户不会站错位。 当然这是需要面临很大风险的,因为一旦从属的大客户站错位将很可能危及到自身的安危。 正是鉴于此,台积电不仅仅为英特尔代工,而给世界上是几乎所有的芯片厂代工,这样就可以分散风险、转嫁压力,进而可以保证左右逢源,便于进行一个更为系统的思考。
  这就是所谓的构筑一个更大的生物链。
  二、聚焦于消费者
  无论如何,聚焦于消费者的策略是不会错的。
  企业可以有种种的设计,可以去做研发,也可以通过对现有技术的组合来催生和开发一些小产品或者小项目,等等。 但无论企业经营的目的如何、经营的手段怎么样、经营的产品是什么,它都应该有一个宗旨:聚焦于消费者。 那么接下来的问题便是:它的消费者是谁?如何聚焦于消费者?如何去研究他们?
  通过观察,我们都会发现,现阶段成长最快的一些企业都有一个共同的特点,那就是极力的去贴近消费者,感知消费者到底有些什么样的需求。 不管是著名的苹果公司,还是国内的家电巨头——国美和苏宁,其成功的背后无不体现出这样的特征。 消费者其内在可能会有很多显性和隐性的需求,而厂商的首要任务便是对这些需求的准确获悉和把握,甚至是去发掘潜在的深层次的需求。 进一步来说,如果企业可以把自己的业务体系构筑于这些需求之上,将自身的整个系统去和这些需求打通互接,那必然将会取得一个非常庞大的基础。
  例如,我们前面提到的网上交易市场——著名的eBay(电子港湾),拥有610万基础用户,就在这610万个基础用户之上建立起一个规模庞大的、电子化的“跳蚤市场”。 在这个平台上,许多二手货,甚至许多稀奇古怪的东西都可以进行拍卖,而eBay所需要做的唯一的工作就是对他们的交易行为进行管理。 这时,新的问题来了:既然所有的交易都是用户们自发进行的,那么eBay都需要在那些方面进行管理呢?其实他们所需要做得工作有很多:首先,他们需要进行测量和计算,挖掘和汇总各种各样的交易数据,进而观察在什么时间、哪些客户最经常上网,哪些情况下用户最容易注册,哪些时间交易量会相对比较大,哪些商品更受欢迎和追捧,等等。 通过对这些信息的准确和及时的把握,来对用户进行引导和推荐,让买家和卖家双方的关注焦点尽可能地重合……
  这些其实是任何一个企业都需要着重思考的事情:我们如何去发现消费者,我们怎么样去聚焦于消费者,甚至当在产业界出现一种要求时,我们不仅仅要研究消费者,甚至还要去研究非消费者。 对非消费者的研究也非常重要,因为通过去了解他们为什么不买我们的产品、甚至抵制或排斥我们产品的原因,进而谋求在他们所需要的领域内开发出新的产品以迎合其口味。 否则的话,如果一家企业只是把目光聚焦于原有的消费者,而不去发掘新的消费者、开辟新的市场的话,它将只能维持一个原有的成长,甚至在原有市场的萎缩和消亡下导致自身生存的危机。
  以上这些就是“聚焦于消费者”的意义和要义。
  三、尽可能展现未来
  在一个企业的经营哲学里面,如何尽可能的把未来图像化的、非常清晰地展现给员工其实是一个非常高端的挑战。 如何能够把未来非常具体的、形象的展现在大家面前,就像看电影看模型一样,这是对于企业高管层对远景的勾勒能力,以及中层、基层的想象能力和理解能力都将是个挑战。 因为这决定了他们是否能够共同的把这个远景投射出来,这事实上是企业所需要具备的一种非常强的能力。
  我们知道,很多企业用来展现未来的手段通常是用商业模式来进行推断,来预判这个商业模式有没有生命力,以及未来将会呈现出一个什么样的景象等等。 但当前,越来越多的企业已经开始思考这样的问题:企业与员工之间、员工单体之间、群体之间将如何就未来达成一些共识,如何就未来建立一些思考?
  在后面的论述中,我们将会集中对这一问题进行更加深入的探讨。
  四、更多的实验,更多的变化
  通过观察,我们可以发现,对于一个企业来说,成功其实只是个小概率事件。 可就是对于这个小概率事件,企业却花费了几年、十几年甚至几十年的时间去不停的尝试,不停的犯错,并且把犯的错误尽可能的买单。 聪明的管理者试图通过对这些错误的反思和管理,使得犯错不要成为一个高成本的事情。 然而,更重要的是,一旦发现一个哪怕很微小的商机,企业也应该利用充分而丰富的手段尽可能把它放大。
  在中国,许多市场现象常常令外国人唏嘘不已。 我们知道,拯救中国所有门户网站的法宝不是别的,而是短信!比尔盖茨完全听不懂、看不懂,也无法理解这样的现象。 于是他便跑到中国问唐骏,说中国人为什么这么爱发短信?他不懂,觉得不能接受。 唐骏便告诉他:中国人性格比较含蓄,中国人写出来的字和说出来的话是不一样的。 中国人可以不打电话,而只靠短信来交流。 当然对于大多数学生群体来讲,省钱可能是个非常重要的原因,但更重要的是短信可以避免很多尴尬,而中国人常常不愿面对这种面对面的人际尴尬是一个很典型的社会现象。 当然,比尔盖茨听了后依然不懂,他依然不能理解为什么一个国家里面,短信居然可以给电信带来这么大的一个商机。 事实上,更加令人欣慰是:中国几乎所有的门户网站都不约而同的抓住了这个稍纵即逝的商机,并且全力把它发大。
  上面的例子无非阐释了这一部分的主题:更多的实验展现更多的变化。 然后在更多的变化里面组合出一种好的战术,这便是企业所能够掌握的。
  五、驱逐复杂性
  在经营哲学里面,我们需要去无限强调的一点便是:简化。 但请注意:简化并不等于简单!企业运作从来就不是简单的,如果大脑简单也是做不了企业的,大脑要极度的复杂,而复杂的大脑需要去思考的便是如何能使经营不断的简化,如何去从企业里面驱逐复杂性。
  例如,我们经常在思考:为什么无为而治是正确的?企业里面战略不要过多去人为干扰,一个糟糕的战略,有可能会拥有非常好的执行。 杰克?韦尔奇的传记作者对韦尔奇最为惊讶的是:几乎20年来,杰克?韦尔奇的思想几乎没有变过。 如果一个人的思想没有变化过,无非只有两个可能,一个是这个人是个老糊涂,思想非常僵化;另外一个可能便是这个人可能在有意的保持思想的简化,以便能够容易沟通,容易被理解。 杰克?韦尔奇属于何者,我们自然不难评判。
  六、企业集体洞察力的建设
  我们过去常常强调的是企业决策者和管理层的洞察能力,但在组织智商的体系之上,我们更加侧重的是企业集体洞察能力的建设。 不但决策者需要卓越的洞察力,执行层更加需要敏锐的洞察力,而他们共同的综合表现为整个组织的洞察力。
  这以问题我们再后面将会作进一步的探讨。
  七、将变革整合成为一种能力
  将变革整合成为一种能力,我们认为,主要包括以下十个方面的能力(详细内容我们将在下一节中进行分析):
  (1)自我诊断能力-界定问题的程度及危害,形成紧迫感;
  (2)系统分析能力-探讨其系统原因及可能的解决方案;
  (3)变革预见及管理能力-确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响,由此研讨变革的难度,牵涉面大小,介入的深度;
  (4)管理层内部传播及共识能力-对变革的目的和方式在经营层中达成共识;
  (5)项目规划能力-界定问题,并形成一个解决方案,细化出工作量,并做出预算;
  (6)工作流程及框架设计能力-变革的流程,协调,项目管理,内部调度的管理
  (7)内部传播,文化再造能力-成功的发动企业内部参与热情;
  (8)战略平衡能力-将后备人才及重点涉及部门骨干编入变革实施队伍,在正常管理与变革间求得平衡;
  (9)深度教育训练能力-对实施人员进行深度培训,务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法;
  (10)学习性组织建设能力-以变革为起点,形成组织学习氛围,组织深度会谈,去除心智障碍,形成系统思考。
  最后,在变革整合过程形成的基于变革形成新型的领导能力,包括以下六个方面的能力:
  (1)能以系统来思考,并知道如何领导系统;
  (2)能把握和控制计划与实施上的差异;
  (3)能洞悉企业如何学习,发展,改善,并领导这些行为;
  (4)能了解人性,以及人们为何如此做;
  (5)能洞悉系统,变异,学习和员工行为间的互动;
  (6)能给组织以愿景,意义和方向。 (作者:*集团总裁--白万纲)

企业知识管理:知识和人本身的剥离


  构建一个完整的企业知识管理体系至少需要从四个层次来打造:知识和人本身的剥离——建立问题库,树立解决问题的标靶——个人、部门、企业三个层面的叠加——知识的剥离、传播、共享与再生机制的建设。
  如何把个体的、私人性的经验、感受、感知和信息管理起来、汇聚起来,已经成为一个当今知识管理的大难题。 这需要企业知识管理体系的建设,下面我们将从四个层面来详细介绍:
  一、知识和人本身剥离
  因为企业里的很多活动是由人来操作的,所以人本身就负载了经验和知识,但当员工获得了经验和知识以后,如何再把它们从员工的大脑和思维里面剥离出来,就涉及到了知识管理里面一个非常庞大的工作——知识剥离工作,即人与知识的剥离。 能够成功剥离出来的知识,一定会具有相当的指导意义和实际价值。 并且可以以此为原料,来建设一个知识库,支持企业的运作。
  一个简单的例子,假如一个人是飞机维修师,因为飞机的极其复杂的设备,需要有非常专业的窍门,所以他的知识就有相当的个体性。 而军用飞机的内部可能比较狭窄,这个工程师必须爬到这狭窄的空间里。 别的人,既进不来,也看不到。 所以他的很多绝活,事实上是不可能整理出来的。
  上升到管理者角度讲,如果企业的员工手上有着各种个体性的技能后,管理和控制上就非常困难了。 而且更糟的是,如果员工群体里面,知识不能流动,有技术有经验的老员工与新员工之间的技术传承是根本不能完成的。 那么,如何进行知识剥离就成了他们一个非常严峻的挑战。
  现在,借助组织智商建设,我们可以通过如下几个方面进行知识剥离:
  1、知识专利
  企业内部可以申请专利,来建立一个内部的知识管理体系。 当然,内部专利并不同于国家赋予的专利权,它的承认层面限于企业。 除了技术专利,还有一些新的知识产品的申请,一旦被确定为专利的话,企业每用一次就付给专利人相应使用费。
  当然,这种专利是有有效年限的,到期企业便可以免费拥有。 通过这个方法,企业就将许多关键知识和窍门剥离,占为己有了。
  2、知识讲述、培训
  当你对维修飞机很有一手的话,企业便请你开设这样一门培训课,面对内部员工,来专门对这个课题进行讲解和培训。
  同时,在知识者讲解的过程,企业便可以用专人整理,将过程当中很多看似不经意的,其实蕴涵着一些知识的东西剥离出来。 这就是通过输出进行剥离,即人与知识剥离的讲述层面。
  3、借助操作记录来进行剥离
  操作记录是企业绝对不能忽视的一项工具,许多企业都会有操作记录,但却往往缺少很好的利用。 而现在,我们通过操作记录里面,就能剥离很多流程性的东西,过程性的东西。
  当然,操作记录也是有局限的,像窍门、实际经验这类知识,必须上升到知识专利的高度,才能让知识者积极的释放出来。 另外的很多东西,可能用流程,用过程管理都归结不了,那么只能通过讲述这一手法,来达到知识剥离了。
  4、师傅辅导徒弟
  除了知识专利,讲述,工作记录以外,最后一个层面就是组成师傅带徒弟这种方式,而且,可以实行徒弟未来的业绩与师傅绩效挂钩,调动师傅的积极性,来用心去辅导徒弟,逐渐实现知识的传递、扩散。
  当然,在徒弟得到知识之后,还未达到知识与人的剥离,我们还要借助以上几类方式,来实现它。
  5、在克服新问题的过程中积累经验
  我们还会看到,尽管有着种种的方法,但很多企业在知识剥离上仍面临了三大难题,主要体现如下几个方面:
  (1)员工的防备、抵触心态
  当员工以自身知识为依赖时,往往会坚信这是自身价值的筹码。 一旦企业打算分享时,就会担心自我价值降低,会自发、自动的产生抵触心理,恶化双方的关系。
  在营销知识的剥离上,是这种现象很好的体现。 绝大多数的营销信息等都在营销人员的大脑里面。 当企业想把它剥离出来,上升到客户关系管理的高度,这种行动会立即影响到业务人员,他们会觉得:公司要拿我们开刀了,要把我们身上的资源拔走,而资源一拔走,我们对公司就无足轻重!必然的,就立即会引发很多人无组织,自发的抵抗,这是企业面临的第一个问题。
  (2)对空降兵的知识剥离
  企业里来来去去的会有很多空降兵,相对来讲,他们以前会在一些大企业里面有过操作的经验,有着独特的能力。 但是来到企业,工作一段时间之后,有些会发现文化不能适应,或者离他们的预想比较远,而慢慢流失掉。
  但是,在他们流失之前,针对他们这段工作过程和内容,怎样进行一个集中的知识剥离,是我们必须思考的一个问题。
  (3)对高管层的知识剥离
  很多高管层,自创业以来,对企业起了很大的推动性作用,并形成了很多决策方面的好的方法,对企业方方面面都有了很深刻的认识,不可否认,这是一笔巨大的企业财富。
  一般来讲,这些比较深邃的知识是有剥离难度的,而且,我们也没有意识到,去对这些知识进行剥离。 另一方面,作为其本人来讲,也没有想过把这种知识剥离、传承出来。 久而久之,就促进了企业的专制化,个人化,即一人家天下。
  但是,他的思想和治理方法,不再是像神龙见首不见尾的东西而难以理解,甚至其中有很多东西是完全可以被传承和学习的。 而且经过剥离和传承以后,不仅后来的接班人能够做到“萧规曹随”,实现管理政策的连贯性,而且,还能产生一种附加效应,能够大大的拉近了他和部属、副总之间的距离,减小他们之间能力落差,使得管理、领导变的相对简单。
  因此,从上面的论述中,就知识与人之间的剥离问题我们可以总结为以下几个方面,如图:
  二、建立问题库,树立解决问题的标靶
  每个人都需要得到相关知识的支持,但同时也需要对可能的问题进行规避。 所以应该有意识地将个人在工作、学习和发展当中的关键问题,设计出问题库,树立起解决问题的标靶。 这是在未来公司的知识管理过程中,必须应建立起来的最起码的常识。
  在进行知识管理的运作过程当中,会不断的碰到很多难题。 此时企业部门里的所有员工就有两个任务:一个就是完成公司所分解到该部门的任务,另外一个是努力来回答、解释在完成任务中出现的问题。
  完成任务并不是根本的目标,而只有将这些问题回答好以后,形成了部门乃至公司的知识库才是工作到位。
  但是,知识库并不是杂乱的、单纯无指向的内容,因此,不是所有的问题都可以放到知识库里来。 因为,它首先指向的问题,是我们部门在长期运作过程当中所产生的问题。
  大部分企业的人力资源部门可能会面临这样的问题:
  ?如何设计一个面试问题库,使我们的面试更有效率;
  ?如何设计一个员工进来以后,在试用期内的培训计划,让他的成长更为有序,使企业留住他,或者是将他培养起来的可能性更大等。
  而很多公司的研发部门面临的问题可能是:
  ?如何以项目本身,而不是以月度作为绩效考核导向,来推动项目的研发;
  ?如何更有效的测量项目中员工的贡献度;
  ?如何测量一个研发成果对公司的贡献度,因为对公司的贡献度不同的话,那么该项目所分配的奖金应该是不同的;
  ?同样,如何把研发成果和未来上市以后所产生的效益和研发小组之间的效益挂钩起来等等。
  这都是很多企业根深蒂固碰到的问题。 而遗憾的是,因为结构决定功能这一缺陷,导致在很多企业里面,类似的问题会永恒的存在而难以解决。 根本之处,就是我们难以对结构进行变革性的突破。
  现在,既然这些问题都已经存在,那么我们在组织智商的建设中,就要考虑来形成一个机制。 以每月,甚至每周为单位,聚集企业的员工,来讨论、罗列在近期所碰到的问题,把其中较高权重的突出问题放到问题库里,并以此来征求内部专家和外部专家的建议和解答。 在问题和最优答案整理之后,便形成了一个企业知识库。
  这事实上是未来进行知识剥离运作里面的一个重要的前提,即建立问题库,从而获得解决问题的一个标靶。
  三、个人、部门、企业三个层面叠加形成知识管理体系
  当员工个人进入企业以后,他们能够拿到一份知识地图,里面详细列明该岗位所需要的技能和知识,这样,新近员工就能清楚地知道自身水平和岗位需要之间的知识差距了。
  企业通过给他们绘制知识地图,可以确保新进员工知道他努力的方向是什么。 因此,整个企业部门也可以进行这项工作,可以看到,企业本身会存在许多没得到解决的问题,相对于知识库储备,企业所存在的问题库要庞大的多。
  在每个部门里面,也许所有人的知识地图叠加起来,离整个部门的知识要求还差的太远。 所以,作为部门来说,怎样去组织一个高效的学习过程,去更好的形成整体的知识,就是一个迫切的问题。 整个企业层面,也是如此。
  而我们所设想的知识管理体系,则通过连接个人、部门、企业三个层面的知识系统,来实现整体知识的优化和提升。
  换句话说,这就像一个水泵,个人的能力与工作岗位上的知识会源源不断地被抽到部门工作的层面上,抽到项目管理的层面上。 继而,这些知识又被源源不断的抽到企业的战略管理的层面上,这就构成了一个企业内部的知识流。 员工个体永远的在工作,永远的在发现新知识,应用新知识,这便是这个水泵的源初动力。 当上升到了整个企业层面上,就会逐渐汇聚成一个蓄水池,这个蓄水池,便能够回头来哺乳新进的员工,指导他们的工作。
  所以,个人、部门、企业三个层面叠加起来所形成的知识管理体系,将在个人能力、部门职能与项目管理、企业战略三个管理层面之间形成知识流。 反过来说,建设这样的一个知识库又源源不断的被企业所应用,这就是水泵和蓄水池的功能。 这是未来知识管理所追求的一个能力。
  四、知识的剥离、传播、共享与再生机制的建设
  对知识的剥离、传播、共享与再生,必须存在一个制度上的保障,形成长效稳定的机制,而深入到这个层面以后,这些机制应该对以下各个方面的知识作出有效的管理和制度化。
  首先,需要考虑对知识的剥离的方式方法。 例如,对知识剥离的形式问题,到底是通过一些会议和讲义,还是写事后的备忘录,抑或是企业项目的回顾,内部或是组织一些经验交流?同样,在时间上也要有一定的安排,是通过不定期的汇报,还是组织一些定期的会议,形成书面报告?
  第二,内、外部之间的知识如何实现共享。 员工与员工之间,部门与部门之间,乃至是企业与外界机构之间,像客户单位,政府部门,能不能在我们最需要的时候把知识传递给我们,而不会造成内部的知识的浪费。
  第三,知识再生的问题。 尽管知识在不断的传播和应用,但是所有的知识都有时效性,当经过一段应用以后,就面临再生的问题。 当我们按照一种解答来应用的时候,通过实践,常常会发现这个解答并不是最佳的,必须用更新的解答来推进和重新定义,进而知识库必须进行更新,也就是知识必须实现再生了。
  第四,如何来形成一个专家系统。 在整个企业里面,包括内部专家,外部专家,能不能构建一些专家系统。
  例如,一个从事家电行业的企业需要对家电行业的研究形成很多看法,对竞争对手有很多研究,以及对渠道,对消费者形态,要形成若干研究。 这样,才能实现相关知识与企业的竞争能力、发展战略之间的良好匹配性。
  同时,还必须将相关的知识、制度及流程具像化,图象化,个案化,并形成很多案例库。 这样才能够让员工从各个运作层面上更好的学习。 我们知道,如果单单抽象的讲制度和流程,员工很难有深刻的体会。
  这样,我们就可以基于这几个方面形成一个体系化的专家系统。 这种专家系统的作用是显而易见的。 假如,当企业出现一次实践机会,不可能让所有的员工都去实践,而只能通过个别员工、专家的工作,对实践后的知识进行整理,逐渐的抽象化、形象化和个案化,使其它的员工就都可以从中学习。 虽然大多数是间接学习,但总体效果确实相差无几,借助这种专家系统,才能实现总体高效的学习。
  最后,是在数据库层面上的建设,只有拥有大量的信息流支持,才能支持整个系统。
  我们认为,以上的这几个层面,从人与知识的剥离,到建设成问题库和知识库,到个人知识、部门知识、企业知识这三个层面的叠加,再到知识的剥离、传播、共享与再生机制的建设,便已经基本形成了这个企业的知识管理体系。 但同时,我们也意识到,对知识库的构建,对支持架构的体制构建,永远是无止境的,没有最好,只有更好。 总结来看:
  ?人与知识剥离,剥离出的知识建设成知识库,支持企业的运作;
  ?个人一方面受到相关知识库的支持,一方面将自我在工作,学习,发展中的问题建设出问题库,树立起解决问题的标靶;
  ?个人-部门-企业三个层面叠加积累形成知识管理体系,在个人能力,部门职能与项目管理,企业战略与战略管理之间汇聚形成知识流;
  ?知识剥离,传播,共享,再生的机制;
  ?专家系统,案例库,数据库三层次的形成。

组织智商的二十大定律

  定律一:当一个系统里面的若干元素之间发生一些错综复杂反应的时候,将导致这个系统从输入到输出之间的整个过程发生扭曲。 我们将具有这个特征的系统称为复杂系统。 这种复杂系统表现出来的智能程度,可被称为系统的组织智商。
  定律二:组织智商其实是对组织智能的一个测度,而组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习,并提升自己能力的一种人工智能,是组织自觉与有意识进行经营的状态,是对内部可塑性进行探索和优化,对外部环境进行认识、改造、协同的各种思想和方法的指导原则。 这包含了两个层次的内容:第一,组织智能是以自觉的认知和学习为前提和手段的;第二,其认知和学习的目的是为了实现自我能力的提升。 组织智能放到企业中具体是指企业收集和处理内外部信息,通过群体思考和学习,进行有效决策并正确实施的能力。
  定律三:凡是有组织的地方,就会存在组织智商。 不论是自然界还是人类社会,组织智商是普遍存在的,是随着组织的诞生之日起便开始自然发展进化的。
  定律四:当今社会,企业通过自身的不断发展会不自觉地向一个复杂系统的方向演化,不论企业的初始规模是大还是小,这种趋势都将成为企业发展的必然。 从本质上说,这种演化其实就是组织智商从低级到高级、从愚钝到聪慧的一个不断进化的过程。
  定律五:企业必须通过预埋、突变等手段建设组织智商,组织必须使自己变得更聪明,这种“聪明”既不是体现在行为上的,也不是体现在方法上的,而是体现在认知能力上的,体现在系统性上的。
  定律七:在跨区域或多元化集团中,只有建立组织智商与绩效能力的二维综合评价体系,才能把握住面向未来的资产组合方向。 一方面,对子公司创造利润和绩效的能力评价,得出企业的当前价值;另一方面,对子公司的组织智商的水准进行评价,寻找企业的未来潜力价值。
  定律八:一个高效能的、具有组织智商的组织,一般来讲都会有以下的六个方面的核心能力,即:外部信息觉察能力、顾客反应的感知能力、决策架构的效力、内部智慧的传播机制、组织聚焦与持续创新、大脑连网。 这六个核心能力既是组织智商能力的体现,又是其要求。
  定律九:“组织智商等级”(初始级-反应级-规律级-专家级-系统级)是企业向更高组织智商迈进途中的阶梯。 每个等级都为过程的不断改进奠定了循序渐进的基础;进而他们共同定义了一个有序的尺度,用以测量组织智商和评价企业综合能力。 同时,这些等级还能帮助组织对其改进工作排出优先次序。
  定律十:社会系统中存在着四种组织智商形式:共生型、领导型、传承发展型、整合型。
  定律十一:企业组织智商形成后,能够为企业带来全新的发展模式,进而发现新的商业模式,并重视对商机和客户的大规模关注,依靠自身力量,引发战略转型和新的组织运作形式。 当内部出现不适应时,自发产生、管理变革的力量,带来新一轮价值的上升。 因此,这种企业的组织智商发展,对企业价值提升是全方位的。
  定律十二:在组织智商的建设过程中体现出两大最显着的贡献:1、重塑员工和企业;2、自觉提升企业运作成熟度。
  定律十三:组织智商理论期望从全新的角度来审视和设计企业,在组织智商的建设体系中,有九大关键词贯穿始终,它们是:平台-信号-大脑联网-学习节奏-知识产品-个体修炼-知识地图的绘制和管理-闪存-混沌的陈述和关注。 这九大关键词体现了组织智商的核心要义,展现了组织智商体系建设的全新内涵。
  定律十四:构建一个完整的企业知识管理体系至少需要从四个层次来打造:知识和人本身的剥离——建立问题库,树立解决问题的标靶——个人、部门、企业三个层面的叠加——知识的剥离、传播、共享与再生机制的建设。
  定律六:对于一个具备复杂系统特征(或潜在特征)的企业,必须首先并一贯地从系统性的角度看待它的发展,这一切的核心就是如何能够提升企业的认知能力。
  定律十五:企业认知能力的三要素:学习观、认识论、方法论。 三者的关系表现为:学习观是我们建立认识论和方法论的基础,没有正确的学习观,我们就不能很好地进行组织学习,后两者也就难以为企业所正确掌握。 认识论是我们认识这个世界的基础,也是我们认识企业管理现状的基础。 但光有认识论是不够的,我们无法把我们所想、所思、所议的事情兑现。 我们必须有一整套正确、高效的方法,才能够有足够的时间和空间以应对企业内部日益复杂的状况和外部日益严峻的市场形势。 方法论是我们从形而上到形而下的过程中所必须依靠的准绳,也是我们保持正确方向的轨道。
  定律十六:大脑联网作为组织智商六个构面能力之一,也是其中最为重要、最为根本的构面能力。 我们建设组织智商,必须以大脑联网为中心,围绕着它而开展。
  定律十七:企业组织智商的建设主要由知识型员工的开发与管理、系统梳理、知识库建设、思想库建设、大脑联网建设等方面的工作组成。
  定律十八:对组织智商的建设不仅包括从组织层面对其进行规划和建设,同时还必须从个人层面对企业内知识型员工进行对应的培训和管理。 对个人层面的建设,是组织智商建设的基础,其最终目的是实现基于大脑联网的组织智商建设,最终实现员工知识的团体化、外显化、内部化、增值化。 可以说,要想建设好组织智商,就必须先建立良好的个人层面的知识管理模式。
  定律十九:大脑联网是基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化,以先进的信息基础设施为基础,充分利用各种先进的技术手段,在企业内部形成有效的思想互联,并推进个体思想在企业内实现跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动,使企业对于任何决策,都能够利用多个大脑的共同思考,对企业中的问题进行多角度、多层面的立体化分析,找到正确的决策路径。 总之,大脑联网,就是通过对个体的思想进行有效管理,以丰富组织的知识体系,增加组织内部知识的共享性和信息的流动性,从而使企业变得越来越聪明。
  定律二十:基于组织智商的管理希望通过对组织的整体运营,实现三个主要的目的:第一、使变革成为一种生存方式,一种常态;第二、重塑企业;第三、用突变破除复杂和渐变。 (作者:*集团总裁--白万纲)
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成熟就是看得过去。
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我必须知道,这是我存在的理由。
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