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战略制定, 一个合格的CEO必做的三件事


CEO
有人可能问,为什么不是微软创造了谷歌,百视达创造了奈飞,美国电话电报公司创造了Skype?为什么老牌公司很难抢在新对手之前找到下一个大热点?对于这些现象,一个简单的解释是,很多老牌公司太过专注于当前的商业模式,忘了既有的商业模式并不是持久有效的。 今天的成功并不能保证明天也会成功。

    事实上,任何一个有远见的CEO应该管理好3只盒子:盒子1是管理现在,即维持现有业务,改进当前业绩;盒子2是有选择地忘记过去,即颠覆某些东西,如表现欠佳的产品和服务、不合时宜的政策和做法、过时的假设和观念等;盒子3是开创未来,即创造新的业务和商业模式。 换句话说,要想基业长青,CEO 必须确保公司的维持力、颠覆力和创造力保持恰当的平衡。

    作者以印孚瑟斯技术公司为例,说明了CEO应该如何从3个方面成功管理这三只盒子。

    战略制定 战略制定是一个基于数据的分析过程,目的是要仔细找出客户的需求,追求公司差异化,并实现最大利润。 尽管这一过程有诸多好处,但它也扼杀了盒子3中的战略思维。 领导者如果坚持强调严谨的数据分析,往往就会因为证据有限或信号微弱而不愿进行变革,结果造成他们目光短浅,只关注当前客户而非新兴客户,只盯着当前对手而非潜在进入者,强调利用现有能力而非打造新能力,并且以为市场之间的界限是固定不变的。

    实际上,盒子3的战略制定方式与传统方式有很大不同。 要想创造,得先颠覆——抛弃传统的战略制定方法,然后采用新方法。

    印孚瑟斯将非传统的声音引入了盒子3的战略制定过程。 例如,它直接邀请一小部分客户单独或共同对公司的长期设想提出质疑,并对公司未来发展提出积极建议。 公司还重视年轻员工的意见,并通过“青年之声”小组、战略涂鸦墙、知识咖啡厅、即兴讨论会、快速分享会等方式,鼓励员工参与战略制定。

    责任设定 为了维持现有业务,成功的公司通过建立一系列机制让每个人对工作结果负责。 但是,要想开创未来,首先得忘记过去。 要想预测未来潜在的非线性变化,首先就得抛弃对结果负责的严厉做法。 盒子3项目的不确定性很高,众多假设常常被证明是错误的,在这种情况下,项目结果很可能令人失望。 如果要求项目领导者必须为糟糕的结果负责,那么他们只会忙着自我辩解,而不会进行开诚布公的讨论,也不会从中吸取教训,错误决策就很可能再次出现。 事实上,领导者应该担负的责任是,迅速从盒子3的严格实验中吸取教训。

    印孚瑟斯建立了一种非常严格的结果导向型文化。 但与此同时,它对新服务则提出了不同的要求:接受更大的不确定性,但不纵容错误。

    组织设计 为实现卓越的日常运营,公司要做的不仅仅是招募和培训优秀人才。 它们还必须借助岗位描述、组织设计以及工作流程来优化员工的合作方式。 对于开创未来的项目,公司必须组建专门的团队来进行管理。 而要组建团队,第一步就是采取盒子2行动——摈弃组织的标准做法。 要实施盒子3项目,就得从零开始按需组建团队

    外来者可以在此发挥重要作用,因为他们会带来新技能并推动变革。

    印孚瑟斯管理高层就为新的咨询业务组建了一个全新的独立部门。 他们从公司外部招募了一个拥有15年咨询经验的人来负责这个项目,并从其他咨询公司挖来了多名高级合伙人。 在部门结构上,他们采用了新的流程和组织设计,以适应新的商业模式。
内容从公司外部招募了一个拥有15年咨询经验的人来负责这个项目,并从其他咨询公司挖来了多名高级合伙人。 在部门结构上,他们采用了新的流程和组织设计,以适应新的商业模式。
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