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9个不用金钱,也能激励员工的方法。喜欢哪些?


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告诉你9个不用金钱,也能激励员工的方法,你喜欢哪些方法呢?
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/ p3 e) U7 O+ l8 Z激励员工是企业家必备技能之一。 两年前我开始创业,可我怎么也没法做到这一点,于是聘请了乔什(Josh)担任我的CEO。 乔什在商界摸爬滚打了12年,曾在Comcast(美国最大的电视和网络有线公司)管理一个主要部门。 我清楚他必定经验老道,但一开始还是有些不敢放手。 我们共同经历了公司初期成长的艰辛,那时我以为公司流动资金短缺会影响士气。 但我错了。 在乔什和他安排的团队领导的帮助下,公司不仅重新树立了文化,还凝聚成了一个朝气蓬勃,艰苦奋斗的团队,我的员工和我一样为公司的成长发展而奋斗。  ) _; ~. m  L& Q# k

4 G& u6 i2 y' a5 T2 o' x我从乔什那里学到了9个激励员工的方法: 3 R% u( G) l8 x3 `9 w
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1.不吝惜赞美
7 b# _. ~9 l* @2 k* b8 L4 w每个人都希望受到赞美,而给予赞美也不是件难事。 CEO给员工的表扬产生的效应远远超乎你的想象。 团队队员的每一个进步都要被赞扬。 当你习惯在一对一地赞美员工,尝试当众夸奖他们。  ; P* K  \" o3 Y2 I/ W7 [

$ V$ X9 X# n/ Q7 R6 m2.让你的员工以为是他自己的主意
% X$ d) v* ]2 ^' N$ ?: ]3 R( [9 E我们都不喜欢被指手画脚。 与其发号施令,不如向向你的员工请教发问,过程中他们会觉得你的那个想法是他们的主意。 当你想说“请你这样做”的时候,把它改成“你觉得我们这么做好不好?”
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: [# l. J- }8 a: j2 }7 M$ H3.不要指责或纠正
7 j  e: Q( D: f- O, U: p, p1 O& j没有人,我是指没有任何一个人喜欢别人指出他的错误。 如果你是要打击士气,那就批评你的员工吧。 你可以尝试间接的提示员工做改进,从错误中吸取教训,下次更正。 你可以问“这是解决问题最好的办法吗?为什么不是呢?可以重来一次的话,你的做法会有何不同?”之后你们的对话会针对解决对策,而不是指责批评。 % P8 A' ~: Q1 V7 ]) M% T

+ z- F* [/ n  L5 B4.让每个人都是干部
- ^% r- P2 ~% n, B1 G7 a- j要凸显表现最好的员工的能力,让他们知道,他们的出色业绩让他们成为了其他员工的表率。 当你提高标准,他们更有动力,来维持自己表率的形象。
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8 {- L# {6 i* h8 b5.每周与一个员工共进午餐
7 l8 @9 a7 M. F- z# f, |给员工惊喜。 别在公司宣布这个新政策。 你只需走到一位面前,邀请他共进午餐。 这个方法课题提醒员工,你正密切留意并欣赏他们的工作表现。 ; U: U; n% J. A; O
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6.表彰员工,发放小奖励! A; I. F& M9 f0 G6 V
表彰和奖励可以用不同的形式体现。 例如 在公司会议上大声表扬某人的业绩。 把竞赛和内部比赛的战局公布的白板上。 小小的奖励不费大钱,同样可以激励员工,例如一顿晚餐,奖杯,spa体验,牌匾。 ) e5 c& G0 k- C5 Z& M

  o4 q2 |6 v  W) w  p: L; n% Y5 A7.举办公司聚会活动9 z4 `! p) a; ]" H
团队合作会持续很长时间。 你可以,组织公司野餐,举办生日派对,设欢乐时光。 不要等到节日才举办公司活动。 一年四季都常有节目才能让员工体会到你们在并肩作战。
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8 `7 t, ?3 o1 i$ f: j5 ^6 h8.与员工分享欢乐与苦涩
! Y: Q7 H( J5 v3 X; X; e; s当公司发展顺利时,你要与他们一起庆祝。 要让所有知道你感激他们的辛苦工作,这是最好的机会。 员工成就了公司的成功,你应当告诉他们公司未来蓝图。 公司有困难时,也要告知员工。 如果你期待看到好的工作表现,你的团队理应知道公司的现况如何。 始终要保持诚信和公开。  
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9.不任命领导
/ y5 O% s$ l4 O* ^公司项目没人来负责管理?这简直像是无稽之谈! 其实值得一试。 团队中不要任命领导或监督,让员工像团队一样合作,无需向上级汇报,这样的团队力量惊人。 设想一下,对一个员工来说,有什么比上司失望更糟糕的?整个团队对他失望才恐怖!团队中,员工们地位平等,常常有更高的工作效率。 员工更愿意加班,倾尽自己的能力来解决问题
每个人都有不同的方法的% K+ E% u6 D" C! r
要有效的激励企业员工,关键是要建立有效的激励机制。
. j6 H) x: y( X* q5 o激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用,在这样的激励机制作用下,组织不断发展壮大,不断成长。
0 F& \  o# [! G# S) `5 N激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤,其工作内容分别如下:   * u' Z# P% A+ ]) @* }' y6 ^8 }
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第一, 双向交流。 这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来,同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。    ( \9 _' u& o0 W: a3 i! Y
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第二, 各自选择行为。 通过前一步的双向交流,管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位,提出适当的努力目标和考核办法,采取适当的管理方式并付诸行动;而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。   
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2 A+ Y. S' A8 {: N/ W( Q& M第三, 阶段性评价。 阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判,以便管理者和员工双方再做适应性调整。 这种阶段性评价要选择适当的评价周期,可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。   
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% ?8 i* D0 U: G  W, T第四, 年终评价与奖酬分配。 这一步的工作是在年终进行的,员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。 同时,管理者要善于听取员工自己对工作的评价。   
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第五, 比较与再交流。 在这一步,员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较,以及与自己的过去相比较,看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意,是否公平。 通过比较,若员工觉得满意,将继续留在原组织工作;如不满意,可再与管理人员进行建设性磋商,以达成一致意见。 若双方不能达成一致的意见,双方的契约关系将中断。    全过程激励模式突出了信息交流的作用,划分了激励工作的逻辑步骤,可操作性强。
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0 A( o* i6 q. r+ {; N激励机制的五项原则% V& |% X' k* X  ]6 U- ~* x
1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量   人岗匹配是配置员工追求的目标,为了实现人适其岗,需要对员工和岗位进行分析。 每个人的能力和性格不同,每个岗位的要求和环境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分发挥人才的作用,才能保证工作顺利完成。  
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2、论功行赏   员工对公司的贡献受到诸多因素的影响,如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等,虽然有些因素不可控,但最主要的因素是员工的个人表现,这是可以控制和评价的因素。 其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。 员工过去的表现是否得到认可,直接影响到未来的工作结果。 论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免,还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。 因此,在工作表现的基础上体现工资差异,是建立高激励机制的重要内容。 此外,巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。   
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0 }5 r. _/ j9 C  Z3、通过基本和高级的培训计划,提高员工的工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。    为员工提供广泛的培训计划,由专门的部门负责规划和组织。 培训计划包括一些基本的技能培训,也涉及到高层的管理培训,还有根据公司实际情况开发的培训课程,以帮助员工成长为最终目标。 组织结构的明确,每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用,还可方便地了解到有哪些升迁途径,并可获取相关的资料。 巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征,更趋向于从内部提拔管理人员,这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。   
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7 K  d; R, ~! \0 r. K: ]4、不断改善工作环境和安全条件   适宜的工作环境,不但可以提高工作效率,还能调节员工心理。 根据生理需要设计工作环境,可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境,可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。 对工作环境进行人性化的改造,在工厂附近设立各种专用汽车设施,在公司内开设多家食堂和饭店,为体力劳动者增设盥洗室,保持工作地点整洁干净……   安全是对工作条件最基本的要求,但却是很多企业难以实现的隐痛。 建立了一大批保证安全的标准设施,由专门的部门负责,如医务部、消防队、工厂高级警卫等,负责各自工作范围内的安全问题。 向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。 还可以建立各种安全制度,如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。 除设施和制度的保障外,还以奖励的方式鼓励安全生产,那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。    - _! N* `& Z, J

, ]4 ?  P8 V7 W5、实行抱合作态度的领导方法   在领导与被领导的关系中,强调抱合作态度。    领导者在领导的过程中,就如同自己被领导一样,在相互尊重的氛围中坦诚合作。 巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。 其中,最主要的任务是评价下属,根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价,让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。 评价的原则是“多赞扬、少责备”,尊重员工,用合作的方式帮助其完成任务。 任务被委派后,领导必须亲自检查,员工也自行检验中期工作和最终工作结果,共同促进工作顺利完成。
适用就好,多找找就能找出来
学习学习再学习
员工激励十四种方法/ ?1 n- d2 r- L9 n! G

- p3 M* j% D' _  v# n激励是员工工作动力之一,作为企业管理者要有充足的激励方式,员工才会吃你那一套,那员工激励有哪些方式呢?
  Y( H" b  g3 x% b' @; Q7 s- y+ x
根据已经形成的人类激励的三大基本理论:需要理论,刺激理论和期望理论,但他们之间虽然有区别,但有一点是共同的,那就是科学的激励可以极大的调动人们的工作积极性。 根据这三大激励理论所形成的激励方法,最终是从内因和外因两个方面调动人的工作积极性。
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员工手册人的动机和行为取决于人的内部因素和外部因素,因此研究激励方法也是从这两个方面入手。 在这两种因素之中,内因是决定因素,外因虽然影响很大,但也必须通过内因而起作用。 8 A" D$ R2 o8 O. v; k# s
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激励的方法很多,比如:设置目标,引导行为;鼓励参与,促进行为;培训提升,促进发展;树立楷模,提供典型;物质励,荣誉表彰;等等,著名学者劳伦斯·彼德在《彼得原理》一书中总结的14种激励方法,奎教授认为这14种方法颇具借鉴意义,列出来以飨读者:2 P0 |- K1 m" j6 H& u& u1 S/ t

. a3 V9 ]  V" h  X" F* [. S, {. T1.薪资法; s- x: F- W3 i& t
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只要表现优异就能获得薪资。
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' z6 r  U6 v  V& |7 J* Y# C彼德认为,如果要视薪资为有效的诱因,那么必须具备某些先决条件。 薪资非常重要,而且人人皆可取得。 然而无论薪资多么重要,除非它与工作表现发生直接关联,否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。
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2.升迁法8 E2 R$ q6 n$ t- T  u7 J

- t5 i1 j+ o3 Q: Z# V& [& S" U当升迁人选足以胜任新职时,他才会将升迁视为一种报酬。
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在一个聘请了各类专家的组织中,最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。 如此一来,各专业领域便有其特殊的升迁方式,而且也不至于会有为励杰出的研究员或技术专家,而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。 传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。 在一个健全而有效率的励制度中,报酬应该是可望亦可及的,它必须与优异的表现伴随而生,并且必须在一段合理的时间内兑现,才能发挥应有的功效。 但是,能够做到这一点的组织却少之又少。 ; e/ Q+ h) p4 U6 m1 H, m' t! s
6 T# b2 l8 z* k& a. T0 R9 R4 l# L4 C2 W
3.地位法2 L- t! I; j2 |/ G
! h, R$ B6 J  Z! m( l# J# C
有系统地提高优秀员工所在职务的地位,以资鼓励。
' L3 i& |% z! S
0 g0 `1 u6 i) _- {使各层级员工的工作能够体现出他们各自的“地位”,但这种方法应该完全与企业的特色相协调。
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4.效率法9 O( B( e/ U7 C: s1 E
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鼓励员工相信,效率为报酬的依据。
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如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因,其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。 一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要,但是只要他按照公司既定的报酬政策,励表现杰出的员工,就一定能在以效率为报酬依据的基础上,激发员工的工作动机。
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5.法2 r- U" I; M" W2 b+ r: u' h

, C7 e" ?4 i# ~3 |/ o: Y1 K) [依表现优劣,赏罚分明。 5 X" [( z3 D( F( U/ D

/ q  k( w: w; V& l1 Y! K如果报酬与表现休戚相关,那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。 此一概念不仅适用于薪资制度,也适用于其它励制度。 从小事做起,才能最大限度激励员工
3 B* C- p0 N) b, ?: |' f" R; e1 _9 Q; K$ m, U' f
为表现不好的员工加薪5%,为表现杰出的员工加薪10%,是一项不明智之举。 对于这种赏制度,各家看法殊异。 然而事实一再证明,这并不能有效地提升员工的工作动机,也无法强化员工的贡献。
0 \, ]1 t- Z( c0 V' F" W( _
  }/ ^* b& K+ g% ^: S* d6 r' e  E, h对表现好的员工提供报酬励,对最差的员工只有基本报酬。
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* S1 N) P# ]) j6 a/ G7 [9 W6.利润法5 E8 k4 `& N' v4 E; z& _: R2 }# O  d

3 }* m  e4 p4 a: D6 E0 i9 K让所有员工共同分享利润,使公司成为全体合作的企业,使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。
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! T2 W% M5 `/ ^- w3 Y5 }& J2 c7.保
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福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
! Q1 s) F2 T1 B6 l# P  l6 x1 ]
" i$ A; v5 ~% P. E借着额外的福利,提供员工安全感与享受,以强化员工的工作能力,将福利作为员工表现优异时的报酬,不但是效果良好的诱因,而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。 2 v/ Z% @% ?! G: s1 j- h$ |

% _' C6 Z+ j9 M. ~0 s" y0 i8.美食铺/ j. x. `1 a0 M$ K: U5 \" N

5 r9 p! f* B# x8 F; i让每名员工有权选择他想得到的报酬。
6 K7 X- m3 H( g4 L( X! F0 \# X; Y8 u4 C7 X. I% T8 f- s: r
“彼得美食铺”,或称为“自助餐式报酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超级市场观”(SupermarketConcept),它是通过员工自己的选择,达到报酬个人化的理想。 员工可以在个人事业的不同阶段,选择最能符合自己需求的报酬方式,而为了获得报酬,他愿意尽最大努力,以充分发挥个人的工作潜能。
8 r0 w. d1 s* T6 B$ l# V- Y0 q5 F( s* g, a2 v
9.目标法! R+ g2 `2 L3 E4 }

' _, o/ Q& K* m+ D5 C7 q. _若想鼓励及强化员工表现,就明确地告诉他们工作目标为何,并提供足以回报他们贡献的回馈。 9 @, l0 {9 ]$ a. h( s* g

1 g- \5 t. V, b* c% f. }6 _明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责,并且也是评估其工作表现的客观标准。
% q) t1 y, W- e8 Q3 s
4 Q+ T- Z* \* |0 A% }. E- V10.参与法+ n  e4 K. P% P' h& C0 X! C* ~
2 `# p7 i3 j/ P$ L. |
励团体表现。 / z! R0 N6 p8 G6 x; p( ^
) o' @3 h. X, E) X3 m! v2 H4 D5 Z9 }
对许多人而言,最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望,以及接近心目中仰慕人物的机会。
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. `4 b7 \6 M/ h$ R0 \5 w  f& f" h有时候,不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低,而必须以团体表现作为报酬的依据。 那么,团体报酬计划可以提升员工的合作。
6 q1 S- F) {, M: T
7 t) h6 J$ o; _) b( |11.授权法
( V  Q) B) D' r6 [
/ f9 m6 J9 {* ~) }1 }为有能者提供发挥创意的机会。 + h& }/ U9 o- H& s" Z: E

3 ]) r( R# h# w$ l许多能力很强的人之所以会强烈的挫折感,皆肇因于无法和官僚制定的种种束博。 如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作,或管理他所负责的部门,那么就可以化挫折感为满足感了。 这种管理风格着重于实际的目标,而非的过程。 当主管尊重有能者,并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的时,工作成效必定直线上升。 这样一来,员工不仅能满足实现的需求,也能使他们觉得自己受到重视与尊重。
; C, P% B1 l* c& R
: ?+ |( l6 s' K12.赞美法. c  C6 ?5 Z, U
. f5 Y# n' Y& q
传达你对员工杰出表现的赞赏。
1 N/ f9 X4 u: f5 _/ w- ^2 Q& c, s9 t3 a# W6 p, c
赞美与认可的来源,关系着我们对赞美与认可的评价。 当一个你不信任的人赞美你时,你很可能会怀疑他是否另有。 领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通,在共同的目标下形成团体合作。 # J, q" x  d* M' W" z8 b. I

5 E8 P' R4 h  l, r6 L13.声望法0 b5 y9 j2 p* {. R+ [8 j( C5 S7 L9 z4 s
  J- _9 `/ X$ K  o  w
和各阶层的优秀员工沟通。 7 a3 P# x5 ~8 J* O/ g; j1 n

3 w5 D6 E! Q2 m, ^在传统层级体制的组织下,沟通常是由高权重者向下传递。 员工的能力不论优劣,一律只准和自己的直属沟通。
( }6 D) i! r. [$ G9 g
' A& h! k' b( r" ^跳脱传统的管理方法,每个层级将能提供更多的升迁机会,而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上获得更多报酬。 在循环式的层级体系中,因表现优异而升到其所属层级的最高职位者,可与组织的更高层做较密切的沟通。 这个制度可以激励各层级能力最强的,并使其愿意留在原职,继续发挥其才能。 如果他被调升到另一个较高的层级,不但从鸡首变成了牛尾,地位一落千丈,也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖。 % t  x8 }; C- h: j

+ B4 |9 I! A4 S/ ?  H: b9 N在循环式的层级体系中,高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通,这不但能提升每个层级的声望,也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。 3 X7 U6 D, V, Z) `' n, z1 F1 Z

" g  r. I5 u# \* C* Q1 v1 j7 }! ~" K14.趋近法8 ]& z* K# s) V5 \

/ I5 J2 G. Y2 Z5 R+ ?通过强化的手段,不断使一个人趋近理想的目标,可以一个人的行为。 8 b7 b' g, ~8 C3 i: i

  a5 i/ h4 @' @因为行为是由结果塑造的,因此我们可以有系统地改为。 受到鼓励之后出现的行为,通常会在未来重现。 由于人类大部分的行为在重复时不可能分毫不差,一模一样,所以可以事先设定预期目标,并按照目标来塑造行为。 一方面要形成共同的目标,另一方面也要对个人的创新行为予以合理的评价甚至鼓励,特别要强化合乎预期目标的行为。
世界经理人:猎头/交友/聚会/icxo.com
真的可以吗,不一定哦
值得学习学习!!
收藏了   谢谢分享~~~~~~~~~~~~~~
沟通问题是心态,原理是关心,要求是主动.
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