返回列表 回复 发帖

如何规模化销售——TOC市场与销售中国化方法论


为什么销售不能规模化?
规模化是指事物的规模大小达到了一定的标准,如规模化生产、规模化办学等。不言而喻,销售之销量只有达到一定的规模才视规模化销售,至于规模的大小则取决于企业的业绩目标或野心。
现实的问题是,大部分企业很难达成既定业绩目标。换言之,大部分企业很难规模化销售。为什么呢?这个问题如果让企业来回答,可以肯定的是,答案一定不会超出“资金、人才和技术”三个方面因素受限制的范畴。
从来没有企业考虑过,销售之所以很难规模化是因为:没有销售流程。
大多数人普遍认为中国制造业落后,但从流程视角而言,中国企业销售流程远比制造业流程更落后:
1、        大多数企业的销售流程其实就是销售员的个体销售流程。在销售员个体销售流程下,销售员不仅要负责销售本身职能,而且还要负责客户开发、销售内勤、客户服务等多项职能。销售员纵有三头六臂,也没有更多的时间和精力从头至尾做好销售工作。
2、        销售过程很难管理和衡量。在销售员个体销售流程下,企业一方面必须依靠能力突出的销售员支撑业绩,另一方面又受制于能力突出的销售员,很难管理,令企业左右为难。因为,销售本身已经上升为艺术行为的高度,很难衡量、复制、学习,只能仰视和膜拜。
3、        销售部很难获得其他部门的支持与同步。销售部通常被视为企业一线部门,是业绩和收入的创造部门,因此常常陷入孤立无援的窘境。生产或采供部门总有合理的理由延迟发货、市场或策划部门总是打着“塑品牌”的大旗对销售毫无建树、财务或老板总是用嘴脸暗示销售费用和客户欠款超标……

因为没有销售流程,所以销售无法标准化;因为销售无法标准化,所以只能依赖于能力突出的少数销售员;因为销售依赖于能力突出的少数销售员,所以企业会误认为:销售员是销售业绩的关键或制约要素。
如此一来,企业从此便陷入所谓“以人为本”的死循环,万劫不复。简单说来,企业会发现和面临关于销售人员的“三大难题”:一是,招聘难;二是,培养难;三是,管理难。三大难题,同时发难,销售业绩一定不会好到哪里去。
果真如此吗?
幸好,你只要到任何一家生产工厂或车间走一趟,就可以深受启发和受益良多。当然,你要以流程的思维视角考察生产与销售的共通之处。事实上,参观任何一个高效的工厂,你都能学到销售之于流程或管理中最有价值的四点:

一、        运作流程而非个体流程
你有没有注意到,生产工厂之所以能规模化产出,最重要的是:建立了一整套的生产运作流程,而非个体操作流程。基本上,生产运作流程不可能由一个人完成,必须由不同的工序、岗位和人员及配套资源共同分工来完成。
为什么销售流程不能借鉴和运用这种思路呢?
销售人员应该做最擅长的工作,即达成交易本身(传统意思上的销售就是与意向性客户进行商务谈判),其他辅助和支持性工作应由其他人员来承担,使资源配置更为合理。例如以下工作,只会让销售人员分身乏术,顾此失彼,或得不偿失:
        市场开发——销售人员既没有专业技巧也没有资源,难以源源不断地产生稳定的销售机会。
        客户关系维护和管理——如果销售人员同时负责潜在客户及现有客户关系维护和管理,会影响其有效管理客户的数量和质量,而浪费销售人员的时间,没有时间销售。
        数据输入、文案处理和汇报——把销售人员当作文职人员来用,往往得不偿失。
        工厂催单和发货联络——销售人员往往无法察觉企业运营的全局观,根本无法理解工厂或供货方的限制和痛点,更无法建立有效的沟通机制。

以上工作仅是销售运作流程的一部分和支持性工作,应该由指定部门分别负责和完成,以使销售人员能集中精力做销售。在理想的销售流程中,每位销售员每周工作5天,每天至少会见4个客户。
当然,这些客户应该是有购买能力、有购买意向,且是预先约定好的。

二、        以有效产出为目标
工厂通常以产量来衡量产出,反映生产流程产出产品的速度,速度越快,生产的单位运营成本就越低。
同理,销售运作流程必须要保证有效产量的最优化,而不是销售漏斗中某一个环节转换率的最大化。根据经验,短期内要将销售员的成交率提高一倍,几乎是不可能完成的任务;而要将每周与客户会晤数量提高一倍,方法总比困难多。
企业管理者将精力放在成交率上,往往收效甚微,方法无非是培训、换人,或优惠、打折; 如果将精力放在如何保证销售运作流程的产量上,那么,可使销售有效产出以几何级倍数增长。

三、        找出系统中的限制
看过高德拉特博士名著《目标》的读者,或熟悉TOC(瓶颈理论)的朋友都知道,任何工厂的产出都取决于瓶颈工序的产出,也即系统中最薄弱的环节决定了系统的产出,销售运作流程亦然。
高德拉特博士在《醒悟》中指出,零售行业永远的限制因素是:进入店中的客户人数。对大多数企业来讲,销售运作流程的瓶颈是“销售机会”。换言之,企业销售的产出是由销售部门拥有多少销售机会决定的。但大多数企业并没有销售机会的概念,更谈不上建立一个流程,以确保源源不断地“产生”销售机会了。
另一方面,如果销售机会不是企业的限制因素,那么影响销售业绩的限制环节有可能是销售本身。换言之,企业有源源不断的意向客户却搞不定,那么,必须重新审视和找出限制因素,对症下药。
当然,我们并不希望瓶颈跑来跑去,固定在某个环节,更有利于管理和有效利用。

四、        无法衡量就无法管理
本人从事过8年的生产及生产管理工作,每天和各种生产指标和工艺参数打交道,深刻领会“无法衡量就无法管理”的要旨。管理销售运作流程道理亦然。
在生产中不仅涉及到“产出”一系列增值的过程,而且每一步都可衡量和量化;不仅可以精确控制过程,而且可以对产出结果进行预控和预知。生产可以用回报率(投入/产出比)及产出两个指标来衡量整个运作流程的效率,销售同样可以用这两个指标来衡量销售的过程和结果。
例如,企业投入多少推广费,产生了多少销售机会,就可计算出:投入/销售机会产出比;销售机会又产出了多少销量,同样可以计算出:销售机会/销量产出比。在此需要特别指出的是,在销售运作流程中,投入与产出并没有直接相关性和必然因果关系,我会在后面交代清楚。
很少有企业建立相关销售运作流程,及其过程与结果一致性的衡量标准。其结果是,销售流程的种种改善措施,要么放大局部效益,要么对正常波动反应过激。
瓶颈管理
返回列表