返回列表 回复 发帖

刘强东运筹帷幄管理京东7万人,ABC授权法则避免独裁


  愚人节前一天,京东上线了股权众筹产品。也是从今天起,刘强东开始担任众筹学院首任校长,第一堂课,刘校长讲的是如何管人管公司。京东17年,从中关村的柜台到目前75000人的超级公司,刘校长管人管公司当然有一套。

  “我不喜欢创业鸡汤,如果有创业者的激情需要来自别人的鼓励的话,我认为是很可怕的。”当然了,一口宿迁普通话的刘强东,确实不太适合讲鸡汤。

  五物种和二八原则

  目前京东有7万多名员工,在京东内部有个能力价值观模型,由价值观和能力两条射线构成了一个坐标组,所有的员工都分布在这个坐标组的五大区域,被定性为五大物种。

  能力不行、价值观匹配度比较低的被称为“废铁”,这样人肯定不能要,既出不了成绩,价值观又不不相符。价值观不存在好坏,我们只看和京东价值观的匹配度是多少。这样的员工应该在面试时就被刷掉。

  第二类是价值观很匹配,但是能力不太行,我们称之为“铁”。其实这一类人通常是在工作中才能发现,面试时不一定能发现,我们会给他一次转岗和一次培训的机会,如果还不行就会开除。因为企业有业绩要求,不是慈善机构。

  第三类是价值观匹配程度高,能力也比较强的员工,京东80%的员工属于第三类,得分在80分左右,我们称之为“钢”,这是我们的地基。

  还有20%能力和价值观得分都很高的称之为“金子”,这是公司的核心团队。

  最后,一些人能力很强,就是价值观不匹配,比如一些销售人员做的业绩很好,增长速度远远超过了公司的增长速度,但是就是价值观不一样,我们称之为“铁锈”。很多公司对待铁锈员工总是很纠结,因为他们业绩很好。但是铁锈员工要坚决的干掉,因为铁锈本身很有能力,他们有影响力,是天然的小群体领袖,有很强的腐蚀性,他们搞破坏带来的杀伤力会更大。全世界最大的铁锈就是希特勒。

  为什么要保持二八的比例呢?很多公司上市之后很多员工离职了,一方面是因为员工有钱了,另一方面,公司上市前很多人心里有个梦想,有一股劲,要跟公司一起成长,但成长到一定程度心理就不平衡了,必然会有一部分人流失掉。金子能否达到20%的含量是决定团队是不是稳定的关键。我们的高管每半年进行一次能力价值观考核,普通的员工每年一次考核,通过每年的刷新、淘汰,最后留下来的都是价值观跟公司高度匹配,能力也不错的人。

  如果金子过多,那么必然有一部分出去分流出去创业等等,金子太多还导致公司的组织架构不稳定。如果金子太少,那么高管团队就会出问题,公司就会经常出事。

  ABC授权法则:避免独裁

  尽管刘强东看起来就是霸道总裁,但是最近几年,刘强东和京东高管们一直在学习如何放权和授权。

  刘强东认为,每个中高级管理人员,直接管理的下属为8到12人为宜,如果直接管理人数过多,则需要增设平级的管理人员。而中低层的基层管理人员,管理的人数则在20个为宜。

  从刘强东的演讲来看,京东基本上还算是典型的U型层级管理体系,这种管理体系的最大缺陷可能就是过度的中央集权导致独裁。其实刘强东早已认识到这一点,他曾说,“京东在战略上由我独裁,我们的战略能不能及时到位,或者说战略错误都可能导致企业的失败,我认为这是最大的风险。”因此,京东推出了ABC原则来缓冲独裁风险。

  所谓ABC原则,即将整个公司的权力分成:人权、财权、事权,并以ABC的方式逐层汇报审批,c向b汇报,a向b汇报,但是,对c的管理,比如涉及到薪酬、奖罚、处分、开除等重大决策,其实是由a和b一同来决策,以此来避免专断独行,则意味着公司的高层向下管理的级别是顺延两个层级,以刘强东为例,他不会管理到总监级别的员工,这样的管理原则有助于提高效率。

  2N原则,杜绝帮派

  京东对两种行为说NO。


  一,一个管理者入职时,原则上不提倡带原单位人员过来,最多带一个人,如果带得的人多,则必须分散到不同部门,这是为了避免产生帮派情绪。很多公司,一个管理者离开时,原来带来的老人们都走了,这个非常可怕。

  二、团队管理者在一年之内必须找到自己的储备人才,否则第二年不考虑为其升值加薪等等。如果两年之内还找不到候补者,这位管理者必须离职。

  这个原则是确保公司必须有人才备份,不会因为某一个高管的离职,而导致公司的业务瘫痪。在京东,没有谁是绝对安全的。如果京东业绩非常糟糕的话,甚至我也不需要再做ceo。

  上述原则是京东管理员工的基本方法。如果一家公司失败了,绝对不是钱、政策、环境的问题,就是团队的问题。如果京东出了问题,我们从来不找借口,说是竞争对手、市场环境、政策因素,就是人出了问题,团队出了问题,我们从来不考虑别的因素。
返回列表