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星野佳路,全球旅馆业的救星,新崛起的经营之神


或许很多人还不认识他,但星野佳路却是当之无愧的目前日本最红的企业家。
日本知名杂志《pen》4月号选出100位最值得向世界夸耀的日本人,企业界仅四位中选,分别是软银创办人兼社长孙正义、丰田汽车社长丰田章男、茑屋书店社长增田宗昭,另一个就是星野佳路。

第四代传人,31岁接手家族事业
今年55岁的星野佳路,1960年生于日本避暑胜地轻井泽的星野温泉老旅馆,是第四代传人。
当1991年,他31岁,回到当年已有80年历史的家族事业时,他面对的是一个有21个家族股东,设备老旧的老旅馆,已不敌许多新盖的旅馆,生意惨淡许久。
但25年后的今天,日本经济衰退20多年了,大多数公司营业额都比90年代少了一半,但星野佳路却把一个原本局限在轻井泽的破旧老旅馆,变成如今旗下拥有35个旅馆与度假村,不仅分布全日本,甚至延伸到印尼巴厘岛与大溪地等海外。
过去两、三年,星野集团平均每年增加4-5间新旅馆,增长速度愈来愈快。未来15年,也就是2030年,目标更是达100家。
日本媒体因此形容他是“最有机会把日本式款待文化推广到世界去的日本人。”
在日本经济衰退的大环境下,逆势快速增长,星野佳路并非一开始就一帆风顺。
虽说他从小就知道,有一天会继承家业。但他也有过叛逆期。
从中学起,他就爱上冰上曲棍球,进入庆应义塾大学就读时担任校队队长,一路打进日本大学杯第四名,很有成就感,“整天只顾着打曲棍球,根本没有好好念书,”一位比星野佳路年长八岁、在他父亲那代就开始在星野集团工作的员工记得。
星野佳路回想,在大学毕业前,他只想成为一个很棒的运动员,但大学毕业无法再打球了,“我突然觉得失去了自己的定位,不知道自己是谁。”
就在那时,他想着还要继承家族旅馆,于是选择到旅馆科系名列美国前茅的康奈尔大学就读,才又重新找到了人生定位,确立了接下来的人生目标是“成为一个好的经营者”。
完成硕士课程后,他在芝加哥,进入日本航空开发(旗下拥有日航饭店)工作。
总计在美国求学与工作待了五年,深深改变了星野。他深研欧美管理大师的经营理论,如麦可•波特、营销大师菲利普.科特勒,回日本后认真应用在管理上,甚至还写过一本书畅销书《星野教科书》,分享这些理论实际用在企业经营上的好处,让他成为一个融合西洋与日本文化的企业家。

进公司任副董事长,六个月就被开除
只是1989年回国,第一次以副董事长身份进入星野工作后,没想到6个月后,就被父亲开除了。
争执点在于,父亲非常不赞成他把家族与公司资产分开的想法。
星野老旅馆原是家族21个股东共同拥有。家族成员都住在旅馆附近。但接受过西方管理教育的星野佳路深知,如果公私不分,经营无法持续。而且家族成员在公司拥有特别待遇时,就会让员工觉得没有前途,无法吸引人才。
但被赶出家门后,他觉得再也回不去老家了,想找个赚大钱的工作,便到东京花旗银行上班,负责休闲饭店、旅馆等不良债权客户的欠款催收工作,“这是一份很有趣的工作。“
没想到两年后,在其他家族股东的邀请下,他的父亲没辙了,让他再度回老家。那一年是1991年。
从此,他就展开了至今将近1/4世纪的饭店改革史,不只改造了星野老温泉,也给日本旅游业带来一个全新的风景。

改革1 家族企业公司化
说服亲戚搬家,收回15万平方米土地

回到老家,星野急着搬离他从小居住的老家。当初他父亲反对他做的事情,他义无反顾的推动。
首先他在外面买了一个新家,不再住在距离饭店200米处的老家。不仅如此,他还花了好几年,一一说服其他亲戚股东们都搬家,把土地产权全卖回给公司。以此证明,公司要走向企业化,不再公私不分。
但这实在是很伤感情。“大家都住在这边很久了,是大家族的共同回忆,要搬出一定会牵扯到很多情绪,但不这么做不行,”星野佳路说。
其实星野家族在轻井泽堪称大地主。家族都迁出后,共有15万平方米的完整腹地都归公司所有。

改革2 提升员工满意度
引进西方文化,让员工参与管理

除了面对家族企业的疯狂改革,星野温泉本身的经营,也必须改革。
一开始许多老员工根本不听他的。当他多次要求厨师改善菜色时,关系愈来愈僵,厨师甚至回嘴,“你根本不懂我的味道”。短期内就有1/3员工离职。但同时,他又很难找到新员工。因为当年这仅是老旧旅馆,知名度不高,薪水不高,员工休假很少,“无法招募员工,是当时最难的一件事”“一开始的十年,我都需要亲自一个一个去见他们,试着说服他们加入。”
他只好被迫从管理与组织创新来吸引人才。“我就朝打造一个员工们喜欢的、可以参与经营管理、享受工作的环境来吸引人才,”他这样说。
从此他发展出一系列相对于日本传统管理文化都截然不同的管理创新。例如他鼓励第一线员工提经营改善与创新点子。为了让他们能有充分资讯提建议,他完整揭露了营业额、获利等资讯给员工,“让员工了解公司状况,他们就知道低薪的原因(笑),这就是我的方式。”
另一个关键是给员工自由,“如果他们想要成为经理,就让他们试着成为经理,想换职位就让他们换职位,”因此发展出每年有两次员工可以提名自己升迁与调职的机会。
的确,员工觉得受重视,有自由,可以参与经营,让星野集团的创新风格非常吸引人,许多目前的资深干部,就是在20多年前加入的。
如今星野集团的离职率只有11%,远低于其他日本旅馆业的38%。

改革3 导入顾客满意度指标
公开各项评化,刺激同仁改进

此外,由于一开始星野佳路的要求常不被老员工接受,认为这毛头小子根本不懂,被气到不行的他于是想,“好吧,既然我的意见你们不听,那顾客的意见,你们总没话说吧!”
于是他开始发展顾客满意度调查。每位房客退房时都会收到调查表,详细询问从设备到软件,从房间到餐厅等服务的满意度。所有调查都会进入电脑系统里,每位员工都可以看到顾客对于服务的评价如何,让顾客的意见来代替他管理。
靠着把家族企业公司化、提升员工满意度与顾客满意度三方面着手,星野佳路缴出不错成绩单。尽管90年代起日本百业萧条,但星野温泉在他接手的十年却逆势增长,奠定了他改革者的形象。
2001年后,一家面临倒闭的度假村主动找上他接手,他同样用员工与顾客满意度提升下手,三年内让它转亏为盈,更奠定他“旅馆救星”的地位。

排除“日常感”提供极致感官体验
星野佳路回想,改造前,他比较很多竞争者的做法,也委托市调公司做了市场调查,研究日本人到海外旅行的原因。他抓到了一个关键元素:“非日常”,要让每位客人到这里时,从头到尾都体验到非平常生活能感受到的氛围。
例如每位入住轻井泽虹夕诺雅的客人,会先到与度假村相隔一公里的迎宾室报到,轻啜一口服务人员送上的热柚茶,耳边传来乐师现场敲击铜铃的悠扬音律,仿佛是身心灵治愈之旅的前奏。
在服务员引领下,客人搭上度假村特别定制黑色豆腐车,行驶在林间小径上的五分钟车程,延续迎宾室氛围,窗外尽是漫天绿荫、清彻溪流、凉爽微风及森林芬多精香气,并在进入度假村黑色围牆那一刹那,把都市喧嚣纷扰隔绝在外。
在这里,约100位员工服务77间客房,完全与外界隔离,甚至客房内不提供电视。四周被群山环绕,这里森林的春夏秋冬颜色景致都不同。日式的庭园造景沿着山势展开,度假村中间还有小溪川流,让客人完全放松。
“有别于日常生活,对旅行者来说是最基本的,我们极尽所能地把日常感排除掉,”星野佳路说。

向丰田看齐,打造跨国旅馆集团
今年星野的确走向国际了。4月接手大溪地伦吉岛的Hotel kia Ora Resort&Spa度假村,巴厘岛虹夕诺雅也即将营运。
星野集团营销总负责人佐藤大介以TOYOTA汽车为目标。60年前,TOYOTA不过是日本爱知县的一家小汽车生产商,这些年来在国际间攻城掠地,全世界几乎每个国家都有TOYOTA汽车在路上奔驰,“TOYOTA行,星野集团也行。”
就像知名国际连锁度假村品牌四季、安曼一样,星野佳路企图带领星野集团走出日本,以日式款待,配合当地文化,一步步建立日本第一个连锁国际度假村品牌。
一个当年被父亲开除的接班人,如今成为跨国旅馆集团的掌舵者,星野佳路是改革者、经营者、旅馆救星、更是日本精致款待文化的传递者。
这个日本人公认最有机会把日本款待文化国际化的人,已是不能不认识的、日本新崛起的创新经营之神。
他颠覆日本传统经营与管理的方法,更已成为日本管理界与服务业的新标杆!
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