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组织架构:促成众人同心协力的利器


  于 2012-4-29 12:36 编辑

组织架构:促成众人同心协力的利器
即使在规模最大、管理最完善的企业,每天都会产生成百个组织上的混乱。 纵观整个国民经济,它们构成了巨大的资源浪费。       Marvin Bower 本文译自 Organization: Helping people pull together麦肯锡高层管理论丛, 2003年第4期    编辑注:本文摘自Marvin Bower1966年出版的《管理意志》一书第五章。 Bower于2003年1月22日去世,享年99岁。 他曾于1950到1967年间担任麦肯锡公司董事长兼全球总裁。 作为一位传奇式的人物,他的影响历经60余年而不衰。 本文集中体现了他在企业组织原则方面的思想。
某个夏日午后,有位朋友来电约我打高尔夫球。 他自己已经找好搭档,想再找两个人配对。 我欣然接受邀请,然后,花了一分钟时间和他讨论该找谁当第四名球友。 不过我们并未敲定人选,而且也没有讲定由谁去找那第四个人。 第二天我遇到同俱乐部另一名会员,他答应加入我们。 于是,我马上打电话告诉我的朋友。 没想到他同时也已经约好别人,这么一来,我们变成多出一个人。 我只好回电给那位我邀请的会员,告诉他这个窘境。 他很能谅解,马上就同意退出。 所以,最后并未造成任何伤害。 即便如此,这件事还是让我觉得很尴尬,而这其实是很容易就可避免的事。 当初我们在第一次的电话里只须做一件事,那就是遵守组织架构最基本的原则:决定谁该做什么。 用更专业的术语来说,我们应该将找到第四名球友的责任交给其中一人,并授权由他执行。
良好组织架构的重要性
遗憾的是,即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中,每天都会发生成百起后果更为严重的组织乱象。 追究其原因,全都出在未能明确谁该做什么,谁有何职权,以及谁该向谁汇报。 因此造成一团混乱,且冲突不断,其后果就是重复、白费力气、延误、挫折、口不择言,或是漫不经心,把工作全推给别人。 而整个公司上下,无数的混乱与冲突结合起来,结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降,以及丧失培养管理人才的契机。 整个经济体系中这种现象不断累积,即成为全国资源惊人的浪费。
根据我长期密切的观察,组织架构不完备及不健全所产生的后果,破坏力十足,因此我深信,管理的意志必须包括组织的意志。 建立组织架构本身即为一种管理程序,乃是任何有效的管理制度中,绝对不可或缺的一环。
组织架构究竟是什么
建立组织架构是一种基本的管理程序,其历史和人类历史一样古老,也可说是一种规划程序。 简而言之,组织规划包括下列决策步骤: 1.决定为了执行计划,必须实施哪些工作或活动。 那些应做的事或应执行的任务,即为职务。 2.然后,将这些活动分成各种职位,以便分派给各个员工,成为他们的职责。 3.接着,授予每个职位职权,使居于该职位的人可自行执行职责,或命令他人执行。 了解影响力与职权之间的差别也很有帮助。 影响力是促使事情完成的能力,可能是亲自去做,也可能是命令或影响他人去做,而自己可能握有职权,也可能没有。 一个人拥有影响力的原因,可能是因为别人喜欢或畏惧他,也可能是因其本身的知识、判断、技能、人格魅力、资历、年龄或过去的成就,受人尊敬。 职权赋予人发号施令的权力,有助于培养影响力,使它取得正当性。 但是,如果拥有职权的人不受尊敬,那么职权几乎无法为他带来什么影响力。 4.组织规划的下一个步骤在于决定各职位彼此间的职权关系,即决定谁该向谁汇报,以及身居各职位的人拥有何种职权。 如此可确保大家都知道自己的老板是谁,部属是谁,以及他必须服从或行使的职权种类与范围。 5.最后应该决定,欲胜任各个职位,必须具备何种资格条件。
因此,套用管理学的术语,组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。 这种规划支配影响力,并赋予正当性。 而另一方面也有助于牵制不具正当性的影响力。
当然,组织架构具有限制性。 事实上,所有的管理流程都会造成限制效果,因为其目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力,而且就某种意义而言,凡是指导准则必然都具有限制性。 欲使大家同心协力,而非各自为政,必须施加一些束缚,而这类束缚最好是井然有序,而非纠缠不清。 在健全的管理制度与优秀的领导之下,能力高超的人,即使受限于组织架构及其他制度因素,其工作表现依然高绩效,而且充满激情。
组织架构如何影响绩效
正如在政府机构或其他领域一样,企业中的杰出人才根本不愿从事职权不足或不明的工作。 根据我观察许多主管的工作状况,以及与各层级主管讨论数百次的心得,我深信,对于那些能力高超的人而言,从担任第一份工作开始,直到退休为止,他所表现出来的效率、从工作中得到的满足感,以及对工作所怀抱的激情,全都深深受到其工作时所面临组织架构的影响。 而无论是偶发性的混乱,或是正式计划的产物,组织中总是会有某种形式的架构存在。
组织规划的成果反应在组织架构图中,那些代表职权的方格或直线。 但是组织规划真正处理的是行动、企图心、情绪,以及个人效率等问题。 我相信,能否有效运用个人的行动,以达成公司目标,绝大部分要看组织架构是否完善,以及各层级的经理能否以身作则,以及要求他人遵守的决心是否坚定。 组织图上的方格与直线,象征各项计划,这些计划是管理制度的一环,其目的在于要求并激发出果断且具有成效的决策与行动。
即使是完美无缺的组织架构也无法完全压制人性的各种弱点。 但是充满缺陷的组织架构,绝对会诱发出人性最恶劣的一面,并为组织带来浩劫。 企业主管,正如将军与教育家一样,往往陷入内斗。 而企业也像其他各种组织一样,分裂为各式各样的政治阵营与派系。 这些人性黑暗面,常常起源于充满缺陷的组织架构。 至少,这类问题重重的架构会刺激并促进内斗与政治斗争。
建立组织架构的指导准则
由于我不是在写技术性的专业书籍,因此不打算深入探讨组织规划的专业技巧。 但是我确实想列出一些基本的原则或准则。 这样,大家可以看出这套程序其实非常简单,而且,我也希望帮助那些具有管理意志的主管,让他们更容易发现组织架构的缺陷,并加以改正,从而获得因组织架构完善而创造利润的种种好处。
所谓组织原则并不像自然法则那样,其成效早已获得证实,所以我觉得还是称之为“准则”比较妥当,这些准则乃是透过观察及分析人们在团队当中的实际表现,加以归纳所得的产物。 它们深植于人性及常识当中,直接源于组织规划程序本身的特性。 因此,我觉得根据组织规划所牵涉的基本步骤加以分类,最有帮助。 以下我们将简要讨论采取各步骤所适用的准则,由此我们将可了解应如何着手建立有效的组织架构。
设立职位
“圆洞中的方桩”(A square peg in a round hole)这句俗语常被用来形容一个人无法胜任现职。 典型的例子就是明星业务员当上地区销售经理后表现一落千丈,或优秀的工人变成蹩脚的工头。 这些败笔使企业蒙受损失,个人内心遭到创伤,因而对整个国家造成极大的资源浪费。 这些失败往往不是因为个人的过错,而是管理阶层拙劣的组织决策所致。 而且,如果管理高层了解设立职位的基本准则,并加以遵行,往往都可以避免。
建立组织架构的程序,基本上就是分派工作的程序。 因此,组织规划始于决定有哪些必要的活动,然后将工作按种类与分量分类,使得每个职位或工作成为可由个人有效执行的任务。
欲使职位“确实可行”,有一些基本的准则。 原则上,分派给每一项职位的工作(活动)种类不应太过繁琐,难以完成;而且工作内容应具有充分的同构型,便于找到足够人选出任或接任该项职位。 由于大多数人都不是文武全才,因此所需技能范围异常广泛的职位,正常状况下应该尽量避免。 即使目前有某个非凡的人才可以充任某项设计拙劣的职位,将来也可能难以找到接替人手,增加不必要的改组与困扰。
即使在较低的层级,同一职位往往也会结合两种以上的基本工作。 职位越高,所需的人选越少,因此可分派的工作种类也就越多。 创意丰富的人通常不喜欢例行性工作,而且例行琐事也会白白浪费其特殊的技能,相对的,在技术性工作上表现优异的人,不见得会是个优秀的分析师、管理者或领导人物。 因此,某项职位如果必须承担多种不同类型的工作,往往不太可能随便找个人就可胜任。 而且,某项职位所承担的工作范围越广,合格的人选就越少。
决定应分派多少工作给某一职位的准则,本质上就不是非常明确。 如果对某项职位分派的工作种类恰当,担任该职位的人自然就会产出更多的工作。 一个设计恰当的职位应分派多少工作量,最好是由第一线的业务部门经理在组织分析师与工业工程师这类专家的协助之下,依据实地观察结果加以决定。 另一方面,对于类似的职位,尝试分派不同的工作量,则有助于找出产量与成本之间正确的平衡点。
授予职权
只有当担任某项职位的人握有执行其职务或职责所需的职权,该项职位的制度才算完善。 只要公司上下确实遵守一项公认的组织原则(或准则),这项条件很容易就能达成,亦即:权责相符。 当然,这其实只是指一旦将职责分派给某个职位,大家就必须了解,担任该职位的人掌有执行任务所需的职权。 欲使管理意志发挥效用,此概念是最具威力的工具。
很多公司,不论规模大小,实际采取的措施不只是授予职权而已。 最常见的状况是,他们在书面的工作内容说明中列入各种特定的授权范围,例如,核准投资、核准加薪、雇用不同薪资水准的员工、签署契约、聘请律师与顾问等等。
职权可分为业务性职权与功能性职权两种。 建立管理制度的时候,对两者都应充分了解,并灵活运用。 企业对这两种职权若能加以适当运用,将可大有收获。
业务性职权赋予主管下命令或直接指挥部属的权力,这是最常见,也最容易了解的职权类型。 业务主管主要通过纪律(核准或批驳),以及对薪酬或人事晋升的决定或建议权,管制其部属。 当然,管制的终极形式就是雇用或解雇的权力。
业务主管的工作涉及决定采取行动的需求、时机与场所,以及对其部属直接下达命令,以圆满完成任务。 业务性职权直接源自公司的最高领导者,组织架构的设立应遵循权责相符的原则经由各种不同层级的职权,下达层级最低、但尚有部属接受其指挥的作业或业务主管。 在美国军方,身为总司令的总统享有直接的业务职权,可以下达遍布全球各地,每一个美军单位的每一名小队长或班长。
功能性职权的概念比业务性职权微妙,一般了解与运用也较少。 但若能适当了解此概念,并加以运用,则不论公司规模大小,都将产生极大的价值。 而随着公司规模越来越大,越来越复杂,越来越受制于快速变迁的冲击,此概念所发挥的作用也越来越大。
功能性职权,有时又称为技术性职权,即在某一业务领域具有功能性或技术性影响力的部门所握有的权力,旨在确保其他部门从事该领域的活动时,能确实遵守该功能性部门的要求。 功能性职权的产生,是因为具有该职权的主管、部门拥有的技术或专业知识优于其他人所致。 如果业务性职权代表掌握影响力,那么功能性职权则表彰知识的权威。 正如业务性职权拥有者说:“做这件事”,以及“立刻去做”;功能性职权拥有者则说:“当你作这件事的时候,应该这么做(或是:应该根据这种政策或标准做)。 ”
业务主管依靠业务职权来实施功能性职权。 事实上,首席执行官命令所有的执行官遵守并实施功能部门的政策、程序和标准。 这样,功能部门就不仅是顾问机构了。 在业务性职权的支持下,功能部门也有了自己的职权。 它们不等同于幕僚部门。
在推行政策、标准和程序的时候,功能部门应该意识到自己不仅是在提出建议,更是在行使权力。 这样,它们的工作将会更加有效,责任感也会更强;它们所制定的指导准则才更有可能做到令行禁止。 当然,这并不意味着功能部门应该傲慢地行使其权力。 其实,最为有效的功能部门很少以权压人。 它们制定的政策、标准和程序合理有效、沟通到位。 业务部门也就自然乐于贯彻实施。
如果业务部门不同意功能部门提出的某项政策、标准或程序,而且它们之间的分歧未能解决的话,可以各自向上一级领导反映问题。 例如,厂长可能和财务主管有不同意见。 虽然财务主管行政上隶属于厂长,但必须执行公司财务部门制定的程序。 厂长可先尝试说服财务主管。 如果不成功,二人可以把问题向各自的业务主管和功能部门主管汇报,进而由两个主管协商解决。 若仍不能解决问题,将由负责该类问题的最高层领导——也许甚至是 CEO——作出最终裁决。 ......
(详细内容请参见三联书店出版的《麦肯锡高层管理论丛》2003.4)  






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